2019年“十一”長假前的一周，騰訊終于下定決心，在明星獨角獸VIPKID的E輪領(lǐng)投文件上簽字。這個簽字遲來了兩個月。
這源于一場“事故”。8月，一封題為“VIPKID數(shù)據(jù)造假”的郵件發(fā)到了VIPKID幾位E輪潛在投資者的郵箱，發(fā)件人是VIPKID法務(wù)、財務(wù)和戰(zhàn)略組成的三人融資小組，三人在郵件中聲稱，VIPKID營業(yè)數(shù)據(jù)造假。
融資不得不暫停。據(jù)身邊人描述，這是VIPKID創(chuàng)始人、CEO米雯娟創(chuàng)立公司五年來最難捱的一段日子——在公司做大的關(guān)鍵時期，她被自己人捅了一刀。
據(jù)《財經(jīng)》記者了解，投資人和公司稱三人融資小組曾以“數(shù)據(jù)有假”為由要求米雯娟滿足他們私下的財務(wù)需求，被米雯娟強硬拒絕。
談判破裂后，三人走向極端，發(fā)出了這封郵件。截至發(fā)稿前，《財經(jīng)》記者多次向融資三人組求證郵件事件，均未收到回應。
領(lǐng)投方騰訊引入華興資本二次盡調(diào)。一位知情人士告訴《財經(jīng)》記者，“數(shù)據(jù)被翻個底朝天問了個遍”。在反復核實財務(wù)數(shù)據(jù)并確認無誤后，騰訊向VIPKID投資1.5億美元。
VIPKID是一家估值45億美元的創(chuàng)業(yè)公司，從“北美外教1對1”起步，坐擁70萬學員，創(chuàng)業(yè)4年就達到了新東方19年才完成的50億元營收。
任何一把指向互聯(lián)網(wǎng)教育行業(yè)的槍，都可能打在VIPKID的頭上，無論是業(yè)務(wù)模式、政策還是資本大環(huán)境。因為它增長太快又體量太大，這家公司注定要成為行業(yè)共性問題指向的靶子。
同時，這把槍也握在它自己手里。VIPKID是少數(shù)將教育、銷售、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品相融合還能跑如此快的公司。多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司、教育公司遇到的坎，它都要重新走一遍。
風波遠未結(jié)束。郵件事件是一個縮影，它反映了一家享受著行業(yè)光環(huán)的公司同時面臨著創(chuàng)業(yè)最難的四個問題：基本盤增長、新業(yè)務(wù)擴展、利潤保障和內(nèi)部管理升級。
郵件事件也是一個警鐘，它敲醒了一家跑得太快的公司，它注定要為與其規(guī)模和估值不匹配的組織管理補課。
米雯娟：經(jīng)驗為王
VIPKID能做成現(xiàn)在規(guī)模，米雯娟是扮演關(guān)鍵角色的人——她的經(jīng)驗和膽量，支撐她選對了北美教師的賽道，并火速建立起壁壘。
“我們一般很少投女性創(chuàng)業(yè)者，但米雯娟不一樣。”一位投資人對《財經(jīng)》記者說。敏感、多思、重感情等所謂“女性特質(zhì)”，通常被理解成劣勢。
在青少年時期，米雯娟曾經(jīng)是一個內(nèi)心細膩、不自信、160斤的胖女孩。相比多數(shù)學歷光鮮的創(chuàng)始人，她被視為吃過教育不當?shù)目唷?/p>
米雯娟初中時，從河北小鎮(zhèn)轉(zhuǎn)到哈爾濱上學。在接受《新經(jīng)濟100人》采訪時，她坦言自己轉(zhuǎn)學后數(shù)學跟不上，被數(shù)學老師發(fā)現(xiàn)課上在看英語書。
結(jié)果老師一把將書搶了過去，撕爛，扔在她臉上，叫她滾。這對于一個剛轉(zhuǎn)到大城市、無法融入當?shù)丨h(huán)境的小孩的自尊心造成了很大傷害。
現(xiàn)如今她“能扛事”的模樣，放在當時是殘酷的——這是她必須學會的生存法則。米雯娟后來在課桌上用小刀一筆筆刻下了：“此處不留爺、自有留爺處。”
那些經(jīng)歷教給她的是：要贏得別人的尊重，就一定不能示弱，要所謂的“像男人”一樣堅韌地生存、拼盡全力地贏。
17歲時，她做出了同齡人都不愿做的選擇：輟學、離開父母、去北京打拼。
舅舅帶著她，在北京南三環(huán)租了間教室開始招生。那是一個線下輔導機構(gòu)的黃金年代，出國潮剛剛興起，僅新東方一家就每年培訓20萬人次。
米雯娟和舅舅劉成創(chuàng)辦的英語培訓機構(gòu)ABC英語只是眾多參與者之一。
米雯娟少年時期從沒贏過，因此她比其他人都想證明自己能贏，隱忍和堅韌成為習慣。創(chuàng)業(yè)初期，米雯娟什么活都干，發(fā)傳單、送老師上下班。
每天十幾個小時的工作也沒有讓她忘記學習，她自學考上了本科和長江商學院工商管理碩士。
2010年，ABC英語成為了一家營收過億的公司。但這些對米雯娟來說還不夠。她在VIPKID找到了新的起點，這是新土地、新規(guī)則。
2014年，一對一線上教育還不成氣候，少有人敢碰北美外教資源，因為它看起來運營太難、監(jiān)管太多，2014年91外教從北美外教轉(zhuǎn)向菲律賓外教，才取得了營收的十倍增長。
VIPKID早期能成功的原因是，米雯娟選了一個別人不敢選的賽道，并用別人不敢做的方式完成了。
一是師資力量，主打北美外教才能迅速抓住用戶、改革供給側(cè);另一方面是學習內(nèi)容，米雯娟相信通過自研教材而不是照搬國外教材能讓課程內(nèi)容更加貼近學生。盡管在2014年，月營收落后噠噠200萬元規(guī)模，早期投資人仍然愿意投資VIPKID。
她的直覺來自于經(jīng)驗。別人判斷北美外教難做，但米雯娟在ABC英語曾長期在加拿大、美國招攬外教，她知道得克薩斯州等地中小學教師的年收入低。
她又有執(zhí)行力將想法貫徹下去。在創(chuàng)辦VIPKID初期，米雯娟常去Facebook等社區(qū)一個個找老師聊，最初的20多個外教都是米雯娟一一面試招聘。師資和教研，成為了VIPKID起勢的關(guān)鍵壁壘。
在米雯娟提出“每天招一個學生”的目標時，VIPKID還是一個后進者——2014年到2015年，VIPKID最大的競爭對手噠噠英語營收高于VIPKID，且實現(xiàn)了盈利。
當時噠噠通過中介招外教、引進國外教材，成本具有優(yōu)勢。而VIPKID重點放在自研教研和自聘師資上，擴張速度緩慢，克制。
這樣溫和的風格不免遭到質(zhì)疑。當時很多投資人給VIPKID的判斷是：要么產(chǎn)品不行，要么招生不行。因此2015年在B輪融資時，米雯娟基本找遍了主流資本方，但均無果。
后來投資人將孩子送去各家平臺學習半年多，發(fā)現(xiàn)孩子在VIPKID上學習興趣最大，最終經(jīng)緯創(chuàng)投、北極光投了VIPKID。
彼時，在ofo、摩拜等案子的影響下，投資人投互聯(lián)網(wǎng)的典型思路已成形：不遺余力燒死競爭對手，再通過規(guī)模減少成本，占據(jù)市場。
米雯娟此前或許只想在教育產(chǎn)品上贏得漂亮，但競爭不允許她這樣做——這是與她上一次創(chuàng)業(yè)完全不同的規(guī)則：以前教育服務(wù)做不好會死，現(xiàn)在，不變大就意味著死。
她必須學會在不可控的范圍內(nèi)冒險，這是與她先前經(jīng)歷相悖的。彼時，VIPKID剛搭建市場銷售體系，對標51talk,采用強電銷和強投放的模式做大體量。
北極光創(chuàng)投林路建議米雯娟轉(zhuǎn)變原來慢慢磨產(chǎn)品的思路，在保證一定質(zhì)量的前提下“能跑多快跑多快”。
此時，米雯娟要讓更多人相信的是業(yè)務(wù)，而不是她個人;她也要讓自己相信直覺，而不是經(jīng)驗。一位投資人告訴記者，米雯娟的長板在于戰(zhàn)略制定與教學教研，要真正把規(guī)模做起來，她需要放權(quán)。在這一節(jié)點上，一位性格強勢的聯(lián)合創(chuàng)始人到來了。
張月佳：發(fā)展才是硬道理
2015年，技術(shù)背景的聯(lián)合創(chuàng)始人霍振中離開，市場背景的張月佳加入。VIPKID業(yè)務(wù)起飛的過程，就是張月佳影響半徑逐步擴大的過程。
張月佳與米雯娟能力、性格互補，他比米執(zhí)行力更強，又能比米更狠。張月佳畢業(yè)后就加入了智聯(lián)招聘，從基層一步步做到了市場總監(jiān)。
理工科背景的他開會時常喜歡引用數(shù)學模型，對于米雯娟的大目標，他常說的是“你給我一個數(shù)，我去做”。
2014年公司目標是把產(chǎn)品模式跑通，2015年要搭建起銷售市場體系;2016年則要跑成市場第一位。而掌握一線業(yè)務(wù)、對后兩年發(fā)展影響最大的是張月佳。
他帶來了VIPKID銷售、營銷體系的升級，目前任職總裁，為聯(lián)合創(chuàng)始人之一。
張月佳和米雯娟一樣愛打仗，打勝仗;不同點在于，米對產(chǎn)品興奮，張對數(shù)字興奮。米雯娟抗下了競爭對手和投資人給的壓力，他負責將壓力分拆下去。
2015年，張月佳第一次帶公司出手4000萬元，把其他公司拿來做獲客廣告的錢用來投放品牌廣告。10月，VIPKID標志性橙色廣告“美國小學在家上”開始在北京地鐵和公交廣告牌上大量出現(xiàn)。
事實證明，他們又一次踩對了。這是市場起量前夕、絕無僅有的用“品牌占品類”的窗口——通過大量的品牌廣告可以提高用戶認知度和滲透率，從而形成品牌效應。
教育產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的不同在于，前者單價較高，用戶決策周期長，必然會貨比三家，而在這一過程中能否轉(zhuǎn)化，品牌認知就起到了決定性作用；
而后者往往采用低價或免費策略，以流量投放抵達用戶在前期獲客上起到?jīng)Q定性作用。
張月佳的加入，標志著VIPKID從一家以教研為核心的教育公司轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)化，增長成為最關(guān)鍵目標。崇尚量化指標的張月佳專門從智聯(lián)招聘帶來了一個企業(yè)策劃團隊，對公司的每一部分業(yè)務(wù)都定下了詳細的指標。這是米雯娟不得不做、但無法自己完成的轉(zhuǎn)變。
2015年VIPKID銷售營收以每月30%的速度增長，2016年現(xiàn)金流即轉(zhuǎn)為正向。
多數(shù)人看到了VIPKID成功的教研，卻忽略了銷售的關(guān)鍵作用，這是維持教研為王形象的VIPKID不那么愿意示人的優(yōu)勢。而米將其完全交給了張月佳。
米雯娟在員工眼里，是一個“知心姐姐”，常以親和、積極的形象示人。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的領(lǐng)袖容易在小團體內(nèi)形成認同感;但在公司大了、業(yè)務(wù)多了后，張月佳真切、直接的性格反而將員工緊緊凝聚在一線業(yè)務(wù)中：
張要求嚴格，幾百人的會議上他會因業(yè)務(wù)不及格當場對人大吼。他又是性情中人，在年末聚餐上，他往往是說起創(chuàng)業(yè)維艱最先哭的那個人。
接手銷售業(yè)務(wù)伊始，張月佳組建了北京銷售4區(qū)，戰(zhàn)斗文化開始成形。團隊之間暗暗競爭，當時一些銷售團隊甚至會互相“約架”，主動比拼銷售成績。
VIPKID的激進，體現(xiàn)在銷售提成8%上，這是全行業(yè)最高水平;在市場的大量投放下，用戶線索的數(shù)量、質(zhì)量均極佳——2016年前后加入的銷售人員，大多覺得VIPKID是行業(yè)內(nèi)最容易賺錢的公司。到3月和9月招生季時，胡同里的小廣場前，擠滿了來面試的銷售人員。
強銷售導向下，增長速度超出了所有人的預期。米雯娟B輪融資時，向投資人預測2016年會有1.5億元營收，最后做到了10億元。2017年營收數(shù)字漲到了50億元，2018年則是70億元。
除了團隊執(zhí)行力外，他們又幸運地趕上了風口：1999年高考擴招后的高學歷家長，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的教育，更愿意為互聯(lián)網(wǎng)素質(zhì)教育付費。
多位行業(yè)從業(yè)者對記者表示，師資增長和銷售增長是VIPKID的兩大壁壘。前者讓對手難以從供應端層面追趕，后者又在規(guī)模上拉大了與對手的差距。兩者讓VIPKID具有了平臺效應。
張月佳的執(zhí)行力，讓這樣的效應能做到極致：
在招生上，“每天招一個學生”的思路被放棄后，2015年全年招生3000人，兩年后這個數(shù)字超過了20萬。
獲客上，2016年品牌廣告單次投放數(shù)額可達上千萬;為了提升轉(zhuǎn)介紹比例大量向用戶贈課，四分之一的課時轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈即可贈送，轉(zhuǎn)介紹比率在2016年直接翻倍。
同時，米雯娟、陳媛帶領(lǐng)的外教團隊從2016年底的5000人到2萬人，只用了一年半的時間。也正是在2016年，VIPKID在營收規(guī)模上遠超噠噠，躋身行業(yè)第一。
2018年開始，米雯娟有意識地退居二線，更多地在公開場合露面，確定公司大戰(zhàn)略，而將一線業(yè)務(wù)交給張月佳打理。從市場業(yè)務(wù)拓展到運營、售后、銷售等前端業(yè)務(wù)，他也在內(nèi)部形成了極致追求結(jié)果、嚴格要求的行事風格。
相比之下，米雯娟領(lǐng)導風格溫和。相比眾多精英背景的創(chuàng)業(yè)者，她真正在生存問題上掙扎過、在草莽時代創(chuàng)過業(yè)，也就比其他人更敏感、同理心更強。而年少時就遠離家庭，獨自闖蕩的經(jīng)歷讓她更懂得用情感聯(lián)系處理人際關(guān)系。
一個典型的例子是，米雯娟偶然得知一位候選人身體不適，而他的孩子正好在VIPKID上課，于是讓班主任給孩子家長以寄學習資料的名義寄去了一些藥品。這位候選人在收到包裹的第二天就主動找到了米雯娟，并最終留下。
在這位候選人看來，米雯娟這種領(lǐng)導，“有難處的時候，你會沒有顧慮地直接敲開她辦公室的門”。
不同于米的內(nèi)斂，張月佳性情直接、殺伐果斷。在初期，從年薪百萬落到月薪一萬的他，焦慮時會坐在辦公室里哭。后來，因為一次課程升級效果不達標，他當著一眾員工的面當場開除了負責人。
掌控一線、管理范圍越來越大的張月佳，逐漸成為員工感受VIPKID公司管理方式、文化的第一入口。
米雯娟難以扮黑臉，他可以;米雯娟對外難以承認銷售對業(yè)務(wù)增長的關(guān)鍵作用，他可以直接做出來。
然而，對于一家尚不成熟但規(guī)模膨脹的公司來說，過強的目標感，可以帶動公司高速增長，挑戰(zhàn)不可能的壓力。但在更長遠的戰(zhàn)略思考和文化形成上，其作用可能是負面的。
分歧：要速度還是要質(zhì)量？
2016年底，高管內(nèi)部第一次討論了“要速度還是要質(zhì)量”，米雯娟和張月佳有了分歧。
米雯娟更看重保證教學質(zhì)量，張月佳認為速度也需要保持。這場討論會后，公司史無前例地停止了一個月的人員招聘與投放，在完課率、續(xù)報率、轉(zhuǎn)化率等指標均高于某基準線的情況下再把速度追上。
這是VIPKID第一次、也是唯一一次慢下來，這場討論會也成為VIPKID后續(xù)發(fā)展的某種預示。
速度給了這家公司成長和經(jīng)驗。對米雯娟這種在變化中尋求可控的人來說，她傾向于相信速度，相信集中炮火就能解決問題。而張月佳就是那個炮火。
但增長掩蓋的問題像一把槍，從2016年開始，這把槍就抵在VIPKID的太陽穴上。
“一架高速飛行的飛機的發(fā)動機著火了，是讓飛機降落下來重新?lián)Q發(fā)動機，還是先找個救火隊員撲火?VIPKID一直選擇的是后者。”一位VIPKID投資人告訴《財經(jīng)》記者。
VIPKID發(fā)展歷史上，內(nèi)部共經(jīng)歷幾場火：技術(shù)難以跟上快速變化的業(yè)務(wù)，在規(guī)模增長的壓力下只能選擇先保業(yè)務(wù)，再升級技術(shù);產(chǎn)品質(zhì)量在擴張中出現(xiàn)了短暫下滑，不得不在保證增長基準線的前提下調(diào)整產(chǎn)品。
更深層的問題是，創(chuàng)始人管理半徑拓展的同時，組織能力并沒有同步提升。
初期，最明顯的短板暴露在技術(shù)和產(chǎn)品上，這是兩位領(lǐng)導者經(jīng)驗里不具備的。2016年，落后的技術(shù)導致完課率偏低，100節(jié)課中就有10節(jié)課會因為技術(shù)原因損失掉。
時任北極光副總裁的林路告訴記者，一次半夜3點，米雯娟喊林路去公司開會，并在會上告訴他，“我們可能會是唯一一家不是死于業(yè)務(wù)問題，而是死于技術(shù)問題的公司。”
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