新能源汽車雖然是變革性技術(shù)和大勢所趨，但何時能趟過泥濘誰都不敢輕易下結(jié)論，王興此舉無異于在跟時間做對賭性長跑。
近一兩年，出行市場再次風(fēng)起云涌，出行平臺遍地花開，聚合搞得如火如荼，整車廠也跑步進(jìn)場，美團(tuán)雖然一直力求破局，但也要應(yīng)對接下來可能出現(xiàn)的變局。
第4則
-THE FOURTH-
餐飲一直是美團(tuán)的核心。
“eat better，live better”是美團(tuán)的口號和使命，這句話王興整整想了一年，“使命這個問題是如此之難，世界上只有少數(shù)公司正確制定了他們的使命。”
雖然口號姍姍來遲，但美團(tuán)在餐飲行業(yè)的布局一點都不曾耽誤。
和阿里的“擁抱變化”，頭條的“始終創(chuàng)業(yè)”類似，王興也從來都沒有高枕無憂過，“美團(tuán)離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有六個月。”這種憂患意識，驅(qū)使美團(tuán)的餐飲布局不僅數(shù)量多、出手早，而且范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)都有涉及。從2014年至今，美團(tuán)投資過的餐飲類公司約30家。
上游，做B2B生意的美菜網(wǎng)、鏈農(nóng)和亞食聯(lián)都是王興的投資對象，酒水的垂類行業(yè)易酒批王興先后投資了三次，網(wǎng)易未央也拿到過美團(tuán)1.6億元的投資。
中游，美團(tuán)在2014、2015年相繼投資了餐行健、美味不用等、石川科技等十來家餐飲行業(yè)信息化服務(wù)商，最近還和寬窄巷子達(dá)成合作，試圖進(jìn)一步探索“供給側(cè)數(shù)字化”。
在下游，同達(dá)快送、美餐網(wǎng)、我有外賣等都進(jìn)入了美團(tuán)的投資版圖。
至此，美團(tuán)打通了餐飲行業(yè)的一整個生態(tài)圈，food+platform的超級平臺構(gòu)想已近在咫尺。然而，隨著美團(tuán)本地生活服務(wù)的壯大，和阿里的交戰(zhàn)將會愈發(fā)頻繁，就像2015年美團(tuán)合并大眾點評時王興的態(tài)度，沖突無可避免。
美團(tuán)和阿里的對抗似乎已趨于白熱化，電影、酒旅、生鮮、外賣、企業(yè)服務(wù)各個領(lǐng)域，雙方都有涉及�？雌饋硪殉伤鹬畡�，但與其說是對抗，不如說更像是一場漫長的談判，畢竟同一賽道的雙寡頭情形并不鮮見。
然而，美團(tuán)的餐飲業(yè)務(wù)本身卻是實打?qū)嵉拿荏w。
過去兩年，餐飲外賣為美團(tuán)貢獻(xiàn)了約6成的營收，在整個體系中舉足輕重。但是，雖然營收貢獻(xiàn)大，造成的虧損卻同樣厲害。
根據(jù)2018年財報，美團(tuán)全年營收652.27億元，虧損1154.93億元，經(jīng)調(diào)整后虧損85.17億元。其中超過500億元的人力成本，是促成巨額虧損一大主因，而這超過500億的人力成本中，有約300億元用于支付騎手傭金。
騎手成本的高昂，直接拉低了美團(tuán)外賣的毛利率，和到店、酒旅等動輒80%的毛利率相比，外賣的毛利率十分慘淡，直到2018年中才達(dá)到10%。
雪上加霜的是，美團(tuán)外賣的訂單增速不再強(qiáng)勁，從2017年的158.04%，跌到了2018年的63.93%。
第5則
-THE FIFTH-
想要把騎手成本攤薄，業(yè)務(wù)范圍的拓展成為必然，進(jìn)軍即使配送也符合邏輯。
一方面，根據(jù)2018年美團(tuán)點評聯(lián)合中國物流發(fā)布的《中國即時配送行業(yè)發(fā)展報告》，2018年的訂單量超過120億件，活躍用戶超過3.6億人。前景十分廣闊。
另一方面，餐飲配送受限于用餐時間。切入即時配送后，閑時訂單訂單將為配送團(tuán)隊帶來新的增長點。
這樣的轉(zhuǎn)變似乎理所當(dāng)然，美團(tuán)在外賣領(lǐng)域投入重兵，配送的技術(shù)能力是其優(yōu)勢，而即時配送所需要的人力、網(wǎng)絡(luò)復(fù)用程度與外賣配送高度重合。這一切都為美團(tuán)配送提供了面對復(fù)雜配送的處理能力。
美團(tuán)配送CTO孫致釗信心滿滿，曾對外宣稱，美團(tuán)的“超腦”配送系統(tǒng)，在高峰期每小時路徑規(guī)劃高達(dá)29億次，平均0.55毫秒就能為騎手規(guī)劃1次路線。
在照顧好核心主業(yè)后，美團(tuán)開始為第三方提供服務(wù)。今年5月，美團(tuán)推出了新品牌“美團(tuán)配送”，開始在技術(shù)平臺、運力網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游等方面向B端開放配送能力。
和京東物流的開放類似，美團(tuán)配送的“解放”意味著無須入駐美團(tuán)平臺，商家也可以采購美團(tuán)的配送服務(wù)。
家樂福、CFB集團(tuán)(DQ和棒約翰母公司)、百果園、多點、叮當(dāng)快藥等公司，都出現(xiàn)在美團(tuán)首批合作名單上。
有了輸送能力之后，所有人都想連接一切。
餓了么創(chuàng)始人張旭豪就一向看重配送能力，將其視為餓了么的核心價值之一;百度外賣CEO鞏振兵則引出外賣O2O的2.0概念：打破單一的餐飲配送結(jié)構(gòu)，從送餐到送一切;甚至美國的UberCEO科斯羅薩西也認(rèn)為：Uber不能只是送外賣，不能只是乘車分享，它必須成為A-to-Z的交通工具。
但事實上，賽道內(nèi)具備這樣連接能力的玩家不在少數(shù)。
簡單劃分一下，在即時配送領(lǐng)域的玩家大概可分為三類：垂直企業(yè)類，以閃送、UU跑腿為代表;電商類則包括了美團(tuán)配送、餓了么蜂鳥和京東到家等;快遞企業(yè)類則涵蓋順豐同城寄送和四通一達(dá)等。
不管是履約、商品、還是數(shù)據(jù)能力，留在牌桌上的玩家都已做好了準(zhǔn)備。美團(tuán)的突然入場為自己尋求到了新的利潤點，但要和業(yè)內(nèi)的成熟玩家搶奪單量，美團(tuán)即將面對的，是一場更加煎熬和漫長的戰(zhàn)役。
第6則
-THE SIXTH-
今年8月，美團(tuán)地圖的開發(fā)提上了日程，招聘網(wǎng)站上，數(shù)據(jù)挖掘、路徑算法等十余個相關(guān)職位信息赫然在焉。
作為配送的基礎(chǔ)設(shè)施，地圖不僅能幫助美團(tuán)實現(xiàn)“最后一公里”的精準(zhǔn)導(dǎo)航，為外賣、出行等分支業(yè)務(wù)賦能;還能引來巨額的外部流量，現(xiàn)今，賽道內(nèi)的頭兩名——高德地圖和百度地圖，MAU均超過了3000萬。
想象很美，但現(xiàn)實仍然存在疑問。
如今地圖行業(yè)的頭部效應(yīng)已非常明顯，沒有顛覆性的創(chuàng)新，美團(tuán)地圖很難吸平臺外的C端用戶;而如果僅僅“自給自足”，外賣業(yè)務(wù)為其沉淀了海量數(shù)據(jù)，某種程度上，倒反而有了厚積薄發(fā)的“儲備優(yōu)勢”;而且作為底層服務(wù)，替換美團(tuán)原有的第三方地圖，用戶感知并不強(qiáng)烈，無需教育成本。
雖然美團(tuán)地圖尚在襁褓難以預(yù)測，但隨著王興投資布局的深入，美團(tuán)的資本地圖卻逐漸浮出了海面。
美團(tuán)素來是長期主義的擁護(hù)者，這樣的戰(zhàn)略和王興個人的眼光緊密相關(guān)。無論是被王興推崇備至的《有限和無限的游戲》，還是他時不時流露的只言片語，都揭示著他的商業(yè)態(tài)度。
在被問及美團(tuán)是否具有不可替代性時，王興沒有給自己留面子：”這世界上沒有任何東西是不可替代的，除了這個世界本身。“
這句話也從側(cè)面印證了，王興眼里的美團(tuán)，只有進(jìn)行時沒有完成時，一家獨大不是常態(tài)，競合才是常態(tài)。而投資，是推動這場無限游戲的關(guān)鍵。
有人將阿里的投資比喻為圍棋游戲，被收購或控股的公司能否打贏“局部戰(zhàn)役”不重要，聯(lián)合起來吃掉對方，打贏“全局戰(zhàn)爭”——或許是電商，很重要。
騰訊的策略比阿里相對“佛系”，戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資界限模糊，甚至沒有明確的目標(biāo)，只是以“社交”為方向，連接新盟友，尋求可能的機(jī)會。
不同于AT兩家的財大氣粗，美團(tuán)戰(zhàn)略投資占主流，財務(wù)投資鮮有發(fā)生，每進(jìn)入一個領(lǐng)域，目的都極其明確。
或許是看中流量入口，例摩拜單車;或許是為補(bǔ)全本地生活剛需，例如OTA和網(wǎng)約出行;又或許是出于完善生態(tài)，例如快驢進(jìn)貨......業(yè)務(wù)的協(xié)同性被放在極高的位置。
業(yè)務(wù)沒有邊界，但投資有。
來源: 銀杏財經(jīng)
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