由于服務行業(yè)的本地屬性和對線下的偏重，阿里的電商優(yōu)勢并不能直接轉化本地生活服務領域的競爭優(yōu)勢。在美團規(guī)模壁壘面前，相比去重資開創(chuàng)第二個美團，阿里“曲線救國”在自己能發(fā)揮優(yōu)勢的領域入手反而能在細分市場形成頭部。
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阿里電商生態(tài)能否轉化為本地生活服務業(yè)態(tài)的優(yōu)勢？
1.外賣市場已經(jīng)步入用戶、商家、平臺三方相互依賴階段，頭部規(guī)模效應顯著
外賣平臺的發(fā)展可以分為三個階段：
1）商家增長驅動用戶增長。外賣平臺建設初期，商戶增長帶動用戶增長，率先拉攏商戶加盟，培養(yǎng)用戶外賣習慣。
2）用戶增長驅動商戶增長。用戶規(guī)模達到一定規(guī)模之后，從新入駐商家角度來看潛在客戶規(guī)模擴大，線上用戶紅利暴漲，超出同同等獲客成本下實體店面可達到的獲客規(guī)模，商戶跟隨用戶流量入駐，外賣用戶增長驅動商戶增長。
3）用戶、商家、外賣平臺互相依賴，共生共長，共同實現(xiàn)了三邊動態(tài)平衡。此時外賣平臺規(guī)模效應突顯，尤其是頭部的外賣平臺競爭優(yōu)勢更為顯著。商戶和用戶同時受益于平臺龐大的規(guī)模和高效的運轉，顯現(xiàn)出共生共長的正循環(huán)趨勢，達到用戶、商戶、平臺三邊動態(tài)平衡。
當前外賣正處于第三階段。簡單的通過補貼等手段已經(jīng)很難有效拉攏客戶，尤其是在外賣滲透率已經(jīng)較高的情況下，頭部外賣平臺競爭優(yōu)勢更為穩(wěn)固。平臺在積累、發(fā)展階段，平臺在構建粘性上的壁壘則是規(guī)模效應。我們認為在本地生活領域來說，平臺越大，單用戶或商家能從平臺獲得的價值越大。
對于單個用戶來說，更大的規(guī)模意味著：
1）更豐富的可選商家或品類，更準確的用戶評價，節(jié)約試錯成本。如更準確可靠度UGC和評分，更多商家入駐帶來整體信息更加透明化，如中小餐飲、夫妻店的入駐；
2）更優(yōu)質(zhì)的服務，如更少更穩(wěn)定的配送等待時長等。對商家來說，更大的規(guī)模意味著：1）更多的訂單；2）更多消費者方的信息反饋。大量的UGC節(jié)約了信息獲取成本，從而更有效、快速地進行運營、策略上的調(diào)整。
2.商家難轉化：電商商家注重線上運營，做“商品”的生意；本地生活注重線下即時運營，做“服務”的生意
商家類型不同：同樣是作為平臺方，美團生態(tài)與阿里巴巴電商生態(tài)有本質(zhì)上的不同。
阿里生態(tài)構建于淘寶、天貓之上，做的是“商品”的生意，即可復制生產(chǎn)的標品，其質(zhì)量等可以通過各種標準，如材質(zhì)、重量等得以衡量。
美團生態(tài)則是深挖本地生意，做的是“服務”的生意，即難以復制且需求個性化的非標品。兩方生態(tài)搭建起的商戶類型不同，電商生態(tài)的商戶經(jīng)驗難以服務本地生活業(yè)態(tài)搭建。
阿里提供異地流量資源，美團提供本地服務信息，商家需求不同。
電商生態(tài)提供的服務是異地資源的調(diào)度分配。全國性開放的平臺意味著商家不需要在各地開店即可銷往各地，用戶也可以跳脫地理位置束縛挖掘各地商品、滿足所需，本質(zhì)上來說是為商家?guī)砹烁鞯氐目蛻袅髁俊?/p>
相比導流，美團的為商家提供的核心服務是通過平臺展示和UGC調(diào)節(jié)了信息不對稱，讓難以標準化的服務類消費的信息得以充分曝光，達到精準營銷的目的。
對于本地生活商家而言，商家提供的服務、銷售區(qū)域性強，對異地流量資源需求弱，更針對本地范圍內(nèi)的線下的高效經(jīng)營，阿里電商的龐大流量難以服務于本地生活商家的需求。
3.用戶認知不同：電商需求低頻,支付寶交易功能性強；美團為本地生活服務信息集合地，即時性需求強，高頻剛需。
阿里和美團作為頭部品牌，擁有強烈的用戶認知，核心用戶的認知難以靠非核心業(yè)務轉化。
阿里通過在淘寶、支付寶兩大核心APP中接入生態(tài)內(nèi)各業(yè)務實現(xiàn)導流，然而淘寶、支付寶兩大APP本身被消費者賦予的用戶認知強烈，難以為本地生活精準導流。
支付寶功能性強，使用頻次高但時長短；淘寶擁有時長紅利，2018年女性每人每天平均上淘寶10次，男性為7次，“逛淘寶”成為新型消費者行為，滿足的更多是情感需求；美團作為本地服務信息集合地，消費者需求即時性強，平臺圍繞的是消費者日常即時高頻剛需。
三者消費場景不同，導致用戶對三者認知也不同。
4.戰(zhàn)略地位不對等：阿里生態(tài)電商為核心，失血點較多
阿里巴巴失血點較多，本地生活服務事業(yè)群并非阿里生態(tài)的最核心。從等級來看本地生活在生態(tài)中的地位位居電商之后。
根據(jù)虎嗅2019年9月數(shù)據(jù)，美團整體員工數(shù)超過5萬，阿里巴巴本地生活僅為一個近2萬人的組織，人力規(guī)模也不及美團。阿里生態(tài)業(yè)務種類繁多，失血點也多，核心電商業(yè)務上和拼多多、京東的競爭會消耗阿里巴巴大部分的精力。
雖然在外賣競爭中可以獲得阿里的資金支持，但長遠來看阿里巴巴難以投入全部精力與美團抗衡。
5.地推團隊強弱轉換：美團繼承阿里鐵人三項，系統(tǒng)化地推往精細化升級
幫阿里打下B2B市場的中國供應商服務直銷團隊成立于2000年，這支鐵軍一直以鐵人三項著稱，分別是層層細化的目標、快速執(zhí)行的紀律以及堅持重復的意志。在B2B業(yè)務大發(fā)展的時期，阿里的地推團隊每個月都會制定目標，并將目標細化到每個銷售成員，通過層層綁定來提高團隊凝聚力。
此外，阿里地推高昂的戰(zhàn)斗力還來自鐵的紀律，嚴格的紀律推動了團隊對內(nèi)和對外的快速執(zhí)行能力。對于地推團隊而言，日復一日地拜訪客戶，重復同樣的說辭和系統(tǒng)化的工作還需要堅持重復的鐵人意志。在中國供應商服務推出初期，阿里鐵軍堅持用地推掃樓的方式簽下了大批付費供應商會員，2010年首次突破十萬達到121,274名付費會員，同比增長超80%。
美團地推鐵軍繼承了阿里鐵人三項的精神，2011年底阿里第67號員工干嘉偉加盟美團擔任COO，在千團大戰(zhàn)關鍵時期為美團帶來了阿里鐵軍成熟的團隊管理。在干嘉偉加入后，美團地推團隊發(fā)生了重要的戰(zhàn)略改變，從一開始把流量灌到有限供給做爆單的營銷路徑戰(zhàn)略轉變成類似于電商路徑的無限供給戰(zhàn)略。
而對于后者而言，通過增加商家拜訪量這一基數(shù)來提升交易成交單量是最有效的途徑。美團引進了較為完善的過程管理，將起初團購業(yè)務邏輯進行分解梳理，通過管理系統(tǒng)提取關鍵的過程指標，通過對過程的管控實現(xiàn)對結果的可控，例如地推人員每日走訪顧客數(shù)量指標以及走訪成功率指標。
在進行這一戰(zhàn)略轉變之后，美團地推效果進步顯著，在一年的時間內(nèi)，市場分額從2011年13.1%逐漸增加到24.1%，成為千團大戰(zhàn)的勝者。之后在2014年，團購的市場分額更是達到74.2%。
與阿里鐵軍相比，美團地推團隊最大的不同就在于將系統(tǒng)化的銷售工作往精細化方向升級，而這一升級根本還是在于雙方對商家收費模式的差異。相比于阿里對中國供應商收取每一年度的會員費，美團是基于效果付費，只有商家有銷售，平臺才能分得利潤，所以對工作的精細化和效率的要求就越高。
對于美團而言，如何將客戶分群分級以及如何針對客戶需求提出方案是不同于系統(tǒng)化的一大工作重點。因此，美團重視對銷售人員的數(shù)據(jù)化管理，內(nèi)部有一個基于大數(shù)據(jù)的CRM系統(tǒng)和一個信息查詢系統(tǒng)，為地推團隊提供良好的支持。
這套CRM信息系統(tǒng)除了可以幫助地推團隊快速了解負責區(qū)域商家整體情況，還能將總部制定的決策命令下發(fā)到城市端，以任務模式直接推送到地推人員，該人員可以根據(jù)推薦的策略與商家溝通，進行價格干預，最終幫助美團消除線上價格劣勢、樹立消費者視角價格優(yōu)勢形象。
6.發(fā)展邏輯對比：美團—本地生活領域消費者復用，高頻帶低頻；阿里—電商為核心，構建商業(yè)基礎設施
美團發(fā)展邏輯：
1）用戶端和商家端打造本地生活服務完整閉環(huán)。美團的生態(tài)閉環(huán)有兩個維度：用戶端和商家端。
用戶端圍繞到家、到店、出行、酒旅等完整的本地生活需求；B端圍繞商家的獲客營銷、配送、金融支付、供應鏈管理等需求，并幫助商家進行數(shù)字化改造。從而分別在C端和B端在本地生活領域都形成完整的閉環(huán)。
2）美團生態(tài)的最大特色是實現(xiàn)了消費者高度復用，高頻剛需業(yè)務帶動低頻高利業(yè)務，占領用戶本地生活需求的心智。
高中頻業(yè)務依賴消費頻率和回頭客，毛利較低，補貼為重要的提頻方式和獲客方式；而低頻業(yè)務交易頻率較低，重點在于提高毛利，最大挖掘客戶價值。
所謂消費者復用，就是消費者的重復運用。例如外賣在發(fā)展初期，高頻的到店業(yè)務為尚在低頻的外賣業(yè)務導流，將外賣業(yè)務成功從中低頻業(yè)務作成了高頻業(yè)務。然后大量的美團酒店業(yè)務的用戶又從外賣用戶轉化而來。
當前超過80%的新增酒店預訂交易用戶及約74%的新增其他生活服務交易用戶是從餐飲外賣及到店餐飲這兩個核心品類的交易用戶轉化而來。
在美團的到店業(yè)務為外中，相比餐飲到店，綜合到店業(yè)務性質(zhì)屬于中頻或低頻消費。
中頻業(yè)務可以通過高頻的餐飲業(yè)務導流帶動消費頻率，如教育培訓、麗人、休閑娛樂等；而低頻業(yè)務更依賴營銷廣告樹立品牌力，平臺的優(yōu)勢體現(xiàn)在：
1）具有高頻業(yè)務帶來的巨量流量的美團可從平臺角度代表客戶和商家博弈，為客戶提供更透明化的服務和實惠的價格，從而轉變服務的質(zhì)量和口碑；
2）更多的信息曝光為商家提供的高效營銷服務和信息反饋。部分低頻產(chǎn)品時間跨度長，如裝修，服務質(zhì)量難以迅速反饋，產(chǎn)品難優(yōu)化。平臺可以整合產(chǎn)品優(yōu)化問題，通過大量UGC提供客戶反饋，從而提高供給端運營效率，平臺對商戶的價值也就更大；
3）平臺將各行業(yè)的服務細分化，實際上是將服務標準化：通過將服務拆分，如將麗人分為美容美發(fā)等多個項目，再將美發(fā)細分為剪發(fā)、染發(fā)、燙發(fā)等，使得客戶的評價和體驗更有針對性，形成多個相對更標準化的細分服務步驟，從而提高平臺的信息效用和價值。
4）美團以餐飲行業(yè)為核心，廣泛布局B端業(yè)務形成。餐飲商戶運營全覆蓋閉環(huán)。商戶的運營可大致歸為進貨、餐飲運營和銷售，美團配送和O2O業(yè)務已涉及銷售環(huán)節(jié)，美團進軍食材供應鏈和餐飲運營為商戶運營提供一條龍解決方案，同時嘗試商家金融和招聘服務，增強商戶粘性。
實現(xiàn)B端、C端全閉環(huán)是美團長遠的戰(zhàn)略。實現(xiàn)顧客本地生活全覆蓋，商戶運營全覆蓋后，美團本地業(yè)務的邏輯在于讓B端業(yè)務和C端業(yè)務形成閉環(huán)。
餐飲商戶運營、獲客、銷售，顧客了解店家、消費、售后都由美團完成。根據(jù)用戶、平臺、商家三方平衡模型，全覆蓋使消費者和用戶在美團平臺上積累形成良性循環(huán)。
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