為了強(qiáng)化員工嚴(yán)格遵守工藝規(guī)程，不找借口，朱江洪制定了事關(guān)空調(diào)質(zhì)量的“總經(jīng)理十二條禁令”，其中一條就是貼海綿禁令。這些禁令被朱江洪看做企業(yè)中的高壓線，誰違反立馬開除誰。在接連開除了兩名員工之后，所有人都開始打起十二分精神把產(chǎn)品做好。
不近人情的禁令，在格力的產(chǎn)品質(zhì)量上發(fā)揮了強(qiáng)大約束力。不過朱江洪雖然堵住了企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量漏洞，卻很難阻擋住供應(yīng)商的質(zhì)量問題。1995年，格力一批空調(diào)出現(xiàn)大面積“死機(jī)”問題，經(jīng)過檢測，原來是供應(yīng)商的一個(gè)小小的片狀電容不合格。
為了堵住供應(yīng)商這個(gè)漏洞，朱江洪采取了一個(gè)笨辦法，成立篩選分廠。所有購買的零配件在上線之前都要經(jīng)過篩選分廠一一篩選，不合格的退回，并按照情節(jié)嚴(yán)重程度，給予供應(yīng)廠家經(jīng)濟(jì)處罰，迫使他們提高質(zhì)量。
朱江洪給格力定下的標(biāo)準(zhǔn)，比國際標(biāo)準(zhǔn)還高，比如空調(diào)噪音的國際標(biāo)準(zhǔn)是低于42分貝，格力的標(biāo)準(zhǔn)是低于20分貝。當(dāng)別人的室外機(jī)用幾年就銹跡斑斑時(shí)，格力不惜血本，改用鍍鋅板，多年后還跟新的一樣。
朱江洪的努力沒有白費(fèi)，格力是業(yè)內(nèi)第一批通過美國UL、德國GS、日本JLS、歐盟CE等產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)。1996年，格力在全國質(zhì)量評比中獲得第一名，并且在當(dāng)年堅(jiān)決不參加價(jià)格戰(zhàn)的情況下，超越春蘭空調(diào)成為國內(nèi)銷量冠軍。更重要的是重視產(chǎn)品質(zhì)量，已成為格力上上下下所有人的基本意識。
3
一個(gè)沒有核心技術(shù)的企業(yè)永遠(yuǎn)沒有脊梁
90年代，“銷售為王”“渠道為王”是很多企業(yè)的口號也是發(fā)展戰(zhàn)略，格力早期也同樣如此。當(dāng)時(shí)，普通員工一年的收入也就一兩萬元，但格力的銷售員工卻能拿到十多萬甚至幾十萬的年薪。很多格力的技術(shù)研發(fā)人員都成天圍著朱江洪，希望能去銷售。
但朱江洪明白，技術(shù)才是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力，沒有技術(shù)創(chuàng)新，就不會有產(chǎn)品的差異化，沒有差異化，就不會拉開與競爭對手的距離，企業(yè)終將陷入價(jià)格戰(zhàn)的惡性競爭中。所以1996年，在格力形勢一片大好的局面下，朱江洪大幅度地減少了銷售人員的提成比例。
這一舉動，瞬間引起了格力銷售隊(duì)伍的嘩變。他們中大部分人很快都跳槽到了格力的競爭對手中山匯豐空調(diào)，并且揚(yáng)言要在三年內(nèi)打敗格力。與經(jīng)銷商長期建立起來的友情和關(guān)系，讓這些業(yè)務(wù)員很容易把格力的客戶“拐跑”，很多人都認(rèn)為格力要“死定了”。
“眾叛親離”的朱江洪一時(shí)也心煩意亂，但冷靜下來后，他想明白一件事：好產(chǎn)品不會沒有人要，經(jīng)銷商、消費(fèi)者也不會傻到不認(rèn)產(chǎn)品只認(rèn)人。堅(jiān)定了想法之后，朱江洪將公司更多資源向科技創(chuàng)新方向傾斜，一方面增加了大批的科研設(shè)備，一方面加大對科研成果的獎勵(lì)力度，讓科研人員能享受到企業(yè)發(fā)展的紅利。
但即便如此，格力還是因?yàn)榧夹g(shù)上的原因在市場吃了癟。2002年，重慶福特汽車公司招標(biāo)采購一批“一拖四”的多聯(lián)機(jī)空調(diào)。變頻一拖多是當(dāng)時(shí)市場上最先進(jìn)的技術(shù)，只有個(gè)別日本企業(yè)擁有。作為中國空調(diào)市場的排頭兵，格力如果不去競標(biāo)，就等于向市場說明自己并沒有領(lǐng)先的技術(shù)。思索再三后，朱江洪還是決定格力去競標(biāo)，但最好是不要中標(biāo)。不過陰差陽錯(cuò)，格力卻偏偏中標(biāo)了。
無奈之下，朱江洪從日本三菱采購了一批產(chǎn)品，然后改頭換面，把商標(biāo)改成格力。雖然交了差，但格力卻因此虧損了好幾十萬。朱江洪很痛心，隨即帶人去日本三菱購買技術(shù)，他想著要不惜代價(jià)把技術(shù)買回來，買不到全套技術(shù)，買散件也可以。
但結(jié)果在日本，還沒等朱江洪講完來意，對方高管就露出了不可思議的表情，在他們看來，變頻一拖多的技術(shù)是他們花了六年才研發(fā)出來的，而且正在憑借這種技術(shù)開拓中國市場，怎么可能轉(zhuǎn)讓給格力。朱江洪明白了，過去的所謂技術(shù)轉(zhuǎn)讓，很多都是人家過時(shí)的技術(shù)，前沿的技術(shù)，有錢也很難買到。
從日本回國后，朱江洪痛定思痛，他召集科研人員，下了死命令，要錢給錢，要人給人，要設(shè)備給設(shè)備，要不惜代價(jià)把相關(guān)技術(shù)搞出來。
在只有一本說明書的情況下，朱江洪帶領(lǐng)格力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，用了兩年時(shí)間，便研發(fā)出了“多聯(lián)式中央空調(diào)”技術(shù)，打破了日本企業(yè)的技術(shù)壟斷，并且從一拖四，一拖八，發(fā)展到客戶需要拖幾個(gè)就能拖幾個(gè)。沒過幾年，日本企業(yè)反過來跑到格力求購技術(shù)，卻被朱江洪一口拒絕。
離心機(jī)技術(shù)一直掌控在美國企業(yè)手中，朱江洪不服氣，投入重金，最終攻克難關(guān)，打破了美國壟斷。得知消息的美國企業(yè)，都感到震驚。
朱江洪在技術(shù)上的投入，讓格力擁有了低頻控制、超高效定速壓縮機(jī)、離心式冷水機(jī)等三大核心科技。而技術(shù)上的優(yōu)勢又為格力帶來了市場的快速增長，2005年，格力登頂全球銷量冠軍。而當(dāng)年挖走大部分格力銷售骨干的匯豐空調(diào)，并沒有在三年內(nèi)打敗格力，反而是幾年之后消失在市場之中。
技術(shù)創(chuàng)新帶來的“甜頭”，讓格力不斷加大科研力度和經(jīng)費(fèi)投入，格力的科研組織體系也從只有一個(gè)技術(shù)部門發(fā)展成了擁有數(shù)千名研發(fā)員工的龐大組織。朱江洪說：“一個(gè)沒有脊梁的人永遠(yuǎn)挺不起腰，一個(gè)沒有核心技術(shù)的企業(yè)永遠(yuǎn)沒有脊梁。”這句話后來也成了指導(dǎo)格力發(fā)展的重要思想。正是因?yàn)閷夹g(shù)的重視，格力才得以持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)的潮流，并且在激烈的市場競爭中，愈戰(zhàn)愈強(qiáng)，成為中國家電企業(yè)中備受贊譽(yù)的一個(gè)。
4
格力迷失
2012年5月，朱江洪因任期屆滿，卸任格力董事長，董明珠成了格力這艘大船新的掌舵人。與朱江洪起家于技術(shù)不同，董明珠是因?yàn)樵诟窳照{(diào)銷售上的卓越貢獻(xiàn)，才走上了接班人的位置。
出身銷售的董明珠接班后，并沒有輕視質(zhì)量與技術(shù)，2011年左右，家電行業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，很多企業(yè)都開始搞房地產(chǎn)，搞金融，但董明珠仍堅(jiān)持投入數(shù)十億進(jìn)行技術(shù)研發(fā)。董明珠還曾明確表示：格力電器永遠(yuǎn)不涉足房地產(chǎn)。在她看來，“房地產(chǎn)賺得太快了，賺得太多了，賺到最后你不想干吃虧的事了。”
在市場中，董明珠也時(shí)常向競爭對手“硬扛”，她自信地宣稱，十年之內(nèi)，空調(diào)沒人能超過格力。敢于放出豪言的背后，正是格力的質(zhì)量與技術(shù)優(yōu)勢。
質(zhì)量與技術(shù)是董明珠的底氣，也是格力崛起的重要基因，但2015年之后，董明珠的一系列舉措，卻讓人感覺格力正在丟掉自身的這兩個(gè)優(yōu)勢。
手機(jī)行業(yè)是一個(gè)“科技密集型”產(chǎn)業(yè)，其涉及的芯片、存儲、先進(jìn)的面板、操作系統(tǒng)等等核心技術(shù)，中國企業(yè)雖然努力多年，但除華為之外，大多并沒有太大的突破，而且手機(jī)業(yè)也是一個(gè)與空調(diào)跨度很大的行業(yè)，但2015年，董明珠卻高調(diào)宣稱要做手機(jī)，并且“分分鐘滅掉小米”。結(jié)果，格力造出的手機(jī)成了行業(yè)的笑柄，至今在市場上也蹤跡難覓。
同樣，新能源汽車行業(yè)也是一個(gè)技術(shù)密集、資本密集的行業(yè)，其行業(yè)本身目前也有很多技術(shù)瓶頸有待突破，但2016年，董明珠卻竭力推動格力收購銀隆新能源汽車。在遭遇股東們的抵制后，憤怒的董明珠以個(gè)人名義連續(xù)增資銀隆，并且成為了銀隆的二股東。兩年后，這場收購案變成了董明珠與銀隆汽車原董事長魏銀倉的一場口水戰(zhàn)和官司。
今年8月份，在中國質(zhì)量協(xié)會40周年紀(jì)念大會上，董明珠有關(guān)格力的三高電飯煲，“保證你敞開吃，血糖不升高”的言論，又瞬間成為了輿論的熱點(diǎn)。此后，醫(yī)學(xué)專家、中消協(xié)紛紛質(zhì)疑其“虛假宣傳”。
董明珠帶領(lǐng)格力電器近年來持續(xù)推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，如今看來都成效甚微。在大家電領(lǐng)域，格力收購的晶弘冰箱雖然銷量增速不錯(cuò)，但在中國冰箱行業(yè)中，也只能排到第二集團(tuán)的靠后位置（2018年，總銷量行業(yè)第九）。在小家電領(lǐng)域，格力的大松小家電與美的相距甚遠(yuǎn)。另外，格力進(jìn)入的機(jī)器人、光伏空調(diào)、模具產(chǎn)業(yè)，目前也都是雷聲大，雨點(diǎn)小。格力電器的增長仍然高度依賴于格力空調(diào)。
但空調(diào)領(lǐng)域，格力已經(jīng)不再是過去一家銷量等于其他同業(yè)之和的局面，今年上半年報(bào)，格力與美的空調(diào)的營收分別為793.25億和714.39億，差距已經(jīng)縮小至80億不到。
5
結(jié)語
質(zhì)量與技術(shù)是格力電器發(fā)展的重要基因，但要形成質(zhì)量與技術(shù)的優(yōu)勢，并非一日之功，特別是在自己不熟悉的領(lǐng)域更是如此。能量在物理界符合守恒的定律，在商業(yè)界同樣類似。一個(gè)企業(yè)的資源和能力是有限的，格力曾經(jīng)的成功正是把有限的資源和精力傾注在空調(diào)的質(zhì)量與技術(shù)上，但如今，格力的戰(zhàn)場看似越來越大，前景也充滿更多想象，但企業(yè)的營收依然沒有突破朱江洪時(shí)代打下的空調(diào)基礎(chǔ)。其中的原因無外乎在新進(jìn)入的領(lǐng)域，格力缺乏質(zhì)量與技術(shù)的優(yōu)勢。
據(jù)說朱江洪在看到格力進(jìn)軍手機(jī)、布局新能源汽車之時(shí)，曾向外界坦言，如果他繼續(xù)執(zhí)掌格力，應(yīng)該不會讓格力造手機(jī)、造汽車，因?yàn)楫?dāng)年空調(diào)老大春蘭就是敗于多元化，才成就了今天格力空調(diào)崛起的機(jī)會。
來源：礪石商業(yè)評論 張軍智
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