在這段時(shí)間里，驅(qū)動(dòng)公司產(chǎn)業(yè)鏈條的內(nèi)容IP毫無建樹，這輛商業(yè)戰(zhàn)車幾乎引擎熄火。以至于你打開迪士尼的官網(wǎng)，看到在這段時(shí)間的公司大事記都是顯示空白。就連之前美國家庭全家老小每周日晚一起收看的電視節(jié)目《迪士尼的奇妙世界》，也下線了。面對競爭對手《星球大戰(zhàn)》的巨大成功，迪士尼雖然也在1979年耗資2000萬美元，推出了電影《黑洞》，最終也只是斬獲了可憐的360萬美元的票房。
20世紀(jì)70年代中后期，家用錄像機(jī)的面世，很多家庭開始用家用錄像機(jī)來刻錄電視臺播放的經(jīng)典電影。這給當(dāng)時(shí)電影公司渠道策略帶來了巨大的沖擊，也無疑是再次給迪士尼的傷口抹上一把鹽，使其衣衫襤褸，蹣跚難行。
真正毀滅性的危機(jī)出現(xiàn)在1984年。這一年，迪士尼遭遇了惡意收購。收購方試圖賣掉迪士尼的核心資產(chǎn)，包括電影圖書館以及主題公園周邊的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)，資本市場也對此表示歡迎。
面對生死存亡，迪士尼家族意識到必須從家族之外尋找能手，幫助迪士尼擺脫困境。董事會不得不做出關(guān)鍵性決定：聘請了迪士尼史上第一個(gè)不姓迪士尼的邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）出任CEO。
迪士尼王國由此翻開了外人治理的序幕。
6
在來迪士尼之前，艾斯納在拍出過《教父》《阿甘正傳》等經(jīng)典作品的派拉蒙電影公司當(dāng)總裁。他之前只用了七年時(shí)間，就把派拉蒙從好萊塢六大制片廠里的排名從倒數(shù)第一帶到正數(shù)第一的位置。
為了拯救處在“重癥監(jiān)護(hù)室”的迪士尼，董事會答應(yīng)艾斯納除了基本年薪和期權(quán)外，年利潤超過一億美元的部分還會分2%作為獎(jiǎng)金給艾斯納。
這種打雞血式的激勵(lì)方式，一方面的確為迪士尼擺脫低谷起到了決定性的刺激作用，迎來了迪士尼第二次快速發(fā)展期；另一方面，也為迪士尼下一次危機(jī)埋下了伏筆。
艾斯納從1984年進(jìn)入迪士尼擔(dān)任CEO到2004年被迫離職，一共執(zhí)掌大權(quán)長達(dá)19年。簡單來說，這19年可以分為兩個(gè)階段：前10年，艾斯納手起刀落，救迪士尼于深淵之中，得到萬人敬仰；后9年，艾斯納大權(quán)獨(dú)攬，成為“暴君”，上演了一幕幕精彩的“宮斗劇”。
與艾斯納一同進(jìn)迪士尼的，還有擔(dān)任迪士尼總裁的弗蘭克·威爾斯（Frank G. Wells）。在加入迪士尼之前，弗蘭克·威爾斯擔(dān)任過華納兄弟的總裁和副董事長。
二人加入迪士尼后，快速在四個(gè)方面對迪士尼進(jìn)行了大膽的變革：一是在特許經(jīng)營權(quán)方面，將品牌特許權(quán)交給各種周邊廠商，瘋狂滲入普通民眾生活的方方面面；二是對迪士尼樂園進(jìn)行現(xiàn)代化改造，全面翻新陳舊的樂園，并往旅游勝地發(fā)展；三是將發(fā)展重心往動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)移，制作了《獅子王》《美女與野獸》等具有影響力的作品；四是擴(kuò)展電影的受眾領(lǐng)域，成立了試金石電影公司，專門主攻適合成年人觀看的電影。
為了追逐利潤，積極應(yīng)對家庭錄影帶市場，迪士尼當(dāng)時(shí)把價(jià)格從80美金一盤大幅降價(jià)到30美金 。他們主推的第一部錄像帶《木偶奇遇記》賣出了170萬盤，獲得5000萬美金的收入，而當(dāng)時(shí)迪士尼全年利潤不過一億美金。
在艾斯納和威爾斯大刀闊斧的變革下，迪士尼在10年時(shí)間里從1984年十幾億美金的市值，一下狂飆到了1994年的近300億美金。
然而就在這個(gè)時(shí)候，迪士尼又一悲劇發(fā)生了：推動(dòng)迪士尼改革的關(guān)鍵人物弗蘭克·威爾斯坐直升機(jī)意外墜機(jī)去世。在此后9年時(shí)間里，迪士尼公司的內(nèi)部治理進(jìn)入了驚心動(dòng)魄的“宮斗劇”環(huán)節(jié)，迪士尼進(jìn)入黑暗期。
在威爾斯在世時(shí)，他與艾斯納及負(fù)責(zé)電影的杰弗瑞·卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg）三人，實(shí)際上構(gòu)成了一個(gè)鐵三角�？ㄔ駥﹄娪皟�(nèi)容精益求精，創(chuàng)意十足，為迪士尼的再次崛起立下了赫赫戰(zhàn)功。但是他與CEO艾斯納卻經(jīng)常吵架。甚至有時(shí)候卡曾伯格開創(chuàng)意會時(shí)，直接就不讓艾斯納參加。這時(shí)威爾斯就充當(dāng)了調(diào)和的角色，保證了兩個(gè)人整體來說還是一致向前，沒有起內(nèi)訌，迪士尼也發(fā)展得有聲有色。
威爾斯1994年去世后，艾斯納開始擔(dān)心卡曾伯格功高震主，四處打壓卡曾伯格�？ㄔ褚粴庵罗o職走人，并于同年10月與好萊塢頂級的導(dǎo)演史蒂文·斯皮爾伯格、大衛(wèi)·格芬成立了著名的“夢工廠”。而且，夢工廠一開始成立就具有濃厚的“報(bào)仇”意味，他們專門對標(biāo)迪士尼，以動(dòng)畫對抗動(dòng)畫，并且高價(jià)從迪士尼挖走能人巧匠。后來夢工廠出品了《怪物史萊克》《變形金剛》《功夫熊貓》等大量與迪士尼正面競爭的作品，一再挫傷艾斯納的銳氣。
卡曾伯格的離去和威爾斯的過世，迪士尼幾乎變成了艾斯納一個(gè)人的天下。艾斯納對權(quán)力的極度渴望、獨(dú)斷專橫、好大喜功的一面毫無掩飾地浮出水面。
艾斯納找了他的好朋友邁克爾·奧維茨接替威爾斯的總裁位置，并把奧維茨設(shè)定為一個(gè)傀儡角色，想著他只要全力配合演出就行。但是奧維茨實(shí)際上在好萊塢是大哥級的人物，來之前是好萊塢翻云覆雨的大經(jīng)紀(jì)人，手上管理著是湯姆·漢克斯、湯姆·克魯斯、斯皮爾伯格、卡梅隆這種超一線的大明星和大導(dǎo)演，他絕對不會甘心被人任意擺布。
雖然名義上是總裁，但艾斯納一點(diǎn)權(quán)力也沒給奧維茨，只是讓他負(fù)責(zé)迪士尼的出版和音樂業(yè)務(wù)。在這種情況下，奧維茨還是接連談下了幾個(gè)音樂大項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)很多超一線的歌手都準(zhǔn)備把唱片簽約到迪士尼來。當(dāng)奧維茨把這些合同推到艾斯納面前時(shí)，以為艾斯納會大為贊賞，卻被艾斯納全部否決了，沒有給奧維茨任何機(jī)會。
奧維茨能說服這些歌手簽約迪士尼，來之不易，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的迪士尼在音樂這塊是完全不入流的公司，一切都是依靠奧維茨自己的“臉面”。但如此賣力地做事，卻被艾斯納直接否決。這個(gè)事件直接導(dǎo)致了奧維茨在好萊塢圈中信譽(yù)掃地，再加上艾斯納還經(jīng)常拿他一次次背黑鍋，奧維茨在迪士尼干了不到14個(gè)月后，忍無可忍，提出辭職，迪士尼為此賠了1.2億美金的遣散費(fèi)。
此后，艾斯納又通過稀釋原有股東股份的方式，讓董事會投票對他無能為力。這也是為何公司內(nèi)部對他怨聲載道，他卻可以做近20年的CEO而不走的重要原因。
不過艾斯納并沒有由此收手，他把目標(biāo)對準(zhǔn)了對他存在威脅的迪士尼創(chuàng)始人華特·迪士尼的侄子，也是當(dāng)時(shí)迪士尼公司的精神領(lǐng)袖羅伊·迪士尼，試圖將他清除出董事會。而羅伊正是當(dāng)年把艾斯納請進(jìn)迪士尼的人。
羅伊·迪士尼并不是個(gè)吃素的人，他明確把斗爭公開化。原來那些被艾斯納欺負(fù)過的人此時(shí)全都站出來提供各種爆料�？梢灾v此時(shí)的迪士尼，已經(jīng)完完全全是個(gè)“斗場”。這段時(shí)間很多迪士尼內(nèi)部的員工都反映，“暴君”艾斯納做的很多事情已經(jīng)將迪士尼從那個(gè)“制造快樂”的公司，變成了一個(gè)貪婪又沒有靈魂的企業(yè)。
最終壓垮艾斯納的兩件事，是2000年左右的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅和2001年發(fā)生的“9·11恐怖襲擊”事件。2002年，迪士尼凈收入下滑接近33%，其中主題公園業(yè)務(wù)下滑超過26%，媒體網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)更是出現(xiàn)了同比近44%的暴跌。
羅伊·迪士尼抓住機(jī)會，將公司出現(xiàn)的業(yè)務(wù)錯(cuò)誤，營收大幅下滑的責(zé)任直接指向艾斯納，并聯(lián)合整個(gè)迪士尼家族立刻把這些股票全買了回來。然后，羅伊·迪士尼聯(lián)絡(luò)了數(shù)千名股東和媒體大軍在費(fèi)城“逼宮”，成功逼迫艾斯納下臺，艾斯納只得黯然離場。
這段歷史是迪士尼公司治理的“黑暗”時(shí)期，簡直可以直接拍一部電影大片。
7
客觀來講，艾斯納在迪士尼的后半段盡管很“狗血”，但是他仍然是一位力挽狂瀾的迪士尼英雄，為迪士尼的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。
對于1984年處在“泥潭”中的迪士尼而言，需要的正是艾斯納這樣強(qiáng)權(quán)式的管理者。他因?yàn)椴欢畡?dòng)畫，無視迪士尼品牌，沒有心理負(fù)擔(dān)，才專制、大膽地做出了其他人沒有勇氣做出的決策。因?yàn)樗么笙补Γ?90億美元的天價(jià)收購了ABC與ESPN頻道，才為迪士尼后來的傳播渠道拓展打下了重要的基礎(chǔ)。
在艾斯納時(shí)代，渠道的瘋狂擴(kuò)張為迪士尼贏得了不斷上漲的營收，但卻把迪士尼最核心的內(nèi)容IP制作能力弱化了。改革之后，迪士尼已從一個(gè)內(nèi)容驅(qū)動(dòng)公司，變成了一個(gè)主要依靠渠道、衍生品驅(qū)動(dòng)的公司。
在艾斯納執(zhí)掌迪士尼的后半段，公司很多頂級動(dòng)畫師跳槽到皮克斯和其他公司。為此，艾斯納不得不和皮克斯簽訂了一份合作協(xié)議，以獲得他們的技術(shù)。和皮克斯合作后，迪士尼的核心內(nèi)容輸出幾乎全依仗皮克斯，這包括《怪物公司》《尋找尼莫》等。面對來勢洶洶的藍(lán)天、夢工廠，此時(shí)的迪士尼幾乎無還手之力。以至于艾斯納的繼任者羅伯特·艾格（Robert Iger）上臺后的第一件事，就是要花血本收購皮克斯，以重新獲得內(nèi)容制作的能力。
作為繼任者，艾格的性格與前任完全相反，他溫和而謙遜，甚至他米老鼠般的笑容也為公司帶來了一股春風(fēng)。上任后花了大量的精力修復(fù)了之前受損的合作伙伴關(guān)系與員工關(guān)系。在艾斯納執(zhí)掌的后半段，艾格已經(jīng)洞察到了迪士尼發(fā)展中存在的巨大隱患：制造內(nèi)容的能力嚴(yán)重缺失，戰(zhàn)車很大但動(dòng)力不足。
因此，艾格要做的事情非常明確，就是通過不斷的快速收購加強(qiáng)迪士尼的內(nèi)容能力。只有好內(nèi)容驅(qū)動(dòng)力進(jìn)來，這臺賺錢機(jī)器才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來。這是艾格執(zhí)掌以來，之所以“買買買”背后的邏輯。
2006年，迪士尼正式以價(jià)值74億美元的股票收購了皮克斯公司。時(shí)任皮克斯CEO并持有其50.1%股份的喬布斯由此擁有了迪士尼7%的股份而成為其最大的個(gè)人股東。這一年，《飛車正傳》和《加勒比海盜2》在暑假上映，后者不僅成為當(dāng)年的國內(nèi)和全球票房冠軍，更創(chuàng)造了迪士尼電影票房的新記錄。
2009年，迪士尼以42.4億美元收購了漫威娛樂。此后，漫威便開始逐步收回簽給各個(gè)公司使用的超級英雄的電影權(quán)。直至今日，迪士尼擁有了漫威旗下超過5000個(gè)角色的所有權(quán)，漫威的超級英雄系列已經(jīng)變成了迪士尼最吸金的賺錢機(jī)器之一。
2012年，迪士尼又以40.5億美元的價(jià)格收購了盧卡斯影業(yè)。盧卡斯公司的《星球大戰(zhàn)》《印第安納瓊斯》系列的電影制作、消費(fèi)商品、動(dòng)畫化、視效及音頻后期制作的權(quán)利全部都?xì)w迪士尼所有。
2018年，�？怂棺罱K同意迪士尼將以713億美元收購�？怂沟拇蟛糠仲Y產(chǎn)，包括20世紀(jì)�？怂闺娪肮�、20世紀(jì)�？怂闺娨暪�、FX有線電視網(wǎng)與國家地理頻道、30%的Hulu股份、39%的歐洲SkyTV股份、印度Star電視臺、亞洲付費(fèi)電視網(wǎng)星空傳媒以及�？怂辜s138億美元的債務(wù)。同時(shí)迪士尼還可以將“X戰(zhàn)警”、“阿凡達(dá)”、“辛普森一家”、“國家地理”等著名IP收入囊中。
其中，印度Star擁有Hotstar流媒體服務(wù)，月活躍用戶達(dá)1.5億，加上同時(shí)將擁有近5000萬付費(fèi)用戶、僅次于Netflix的美國第二大流媒體平臺Hulu收為旗下，這將是迪士尼在流媒體戰(zhàn)爭中布下的兩顆重要棋子。
在艾格不斷通過收購加強(qiáng)迪士尼內(nèi)容IP生產(chǎn)能力的同時(shí)，公司全產(chǎn)業(yè)鏈的驅(qū)動(dòng)力也越來越強(qiáng)。迪士尼的市值，從艾格接管時(shí)的約200億美金，變到了現(xiàn)在的1670億美金，增長了8倍。
8
羅伯特·艾格上任一直奉行的就是大筆收購頭部公司的戰(zhàn)略，以此加強(qiáng)內(nèi)容生產(chǎn)的能力，加強(qiáng)全產(chǎn)業(yè)鏈的驅(qū)動(dòng)力。這實(shí)際上一方面是為上一任CEO的缺失補(bǔ)課，另一方面也讓迪士尼重新回到以內(nèi)容驅(qū)動(dòng)的大道上來。
迪士尼王國發(fā)展到現(xiàn)在，平穩(wěn)而健康，無論是內(nèi)容驅(qū)動(dòng)力，還是產(chǎn)業(yè)鏈條的拓展力，都達(dá)到了史無前例的強(qiáng)大。
在我們看來，今后的迪士尼應(yīng)該重點(diǎn)注意兩個(gè)方面：一是加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)流媒體的服務(wù)能力，擴(kuò)展線上渠道的服務(wù)能力和體驗(yàn)?zāi)芰�；二是在艾格時(shí)代通過一系列的收購，在加強(qiáng)內(nèi)容驅(qū)動(dòng)力的同時(shí)，也將原有迪士尼清晰的品牌形象變得有些模糊。
因此，如何再度讓全球的消費(fèi)者對迪士尼品牌的認(rèn)識清晰起來，是管理層應(yīng)該關(guān)注的下一重要任務(wù)。
來源：礪石商業(yè)智庫 劉國華
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