快馬與火車賽跑
干掉手機(jī)，解放雙手，用戶不需要不攜帶任何設(shè)備，僅通過刷臉就可以完成支付。顯而易見，速度很快，通俗點(diǎn)講不用長(zhǎng)時(shí)間排大隊(duì)了。
以自助收銀設(shè)備為例，用戶挑選完商品，自己在設(shè)備掃碼完成計(jì)價(jià)，隨后根據(jù)屏幕提示，完成人臉識(shí)別和輸入手機(jī)號(hào)驗(yàn)證，即可成功付款完成交易。
這有效緩解高峰時(shí)段結(jié)賬排隊(duì)現(xiàn)象，令收銀結(jié)算效率提升50%以上。如今，在大部分試點(diǎn)門店，消費(fèi)者選擇這種新方式進(jìn)行結(jié)賬的超過20%。
但如果煩惱沒有那么明顯，或許商家對(duì)刷臉付的渴求沒有那么強(qiáng)烈。畢竟這不是簡(jiǎn)單地布幾臺(tái)POS機(jī)，設(shè)備依然有成本和門檻，刷臉付還無法像二維碼那樣被廣泛應(yīng)用。找到有痛點(diǎn)需求的商家，是支付寶刷臉付自身的痛點(diǎn)。
他們選取客流量最大的零售快銷和醫(yī)院，作為最重要的兩個(gè)商業(yè)化落地場(chǎng)景。前者有肯德基、卜蜂蓮花這樣的連鎖店，后者最早的案例則是江西省人民醫(yī)院。
刷臉付帶動(dòng)一些新客戶加入支付寶。螞蟻金服零售行業(yè)負(fù)責(zé)人鋒笙表示，卜蜂蓮花在中國(guó)南部地區(qū)的連鎖超市布局眾多，支付寶的刷臉付和自助場(chǎng)景，正帶來一些新增用戶，他們可能由現(xiàn)金用戶和微信支付用戶轉(zhuǎn)移而來。
但拉新在醫(yī)院不是個(gè)明智的選擇。醫(yī)院并非高頻場(chǎng)景，而且大家都急于解決自己的問題。
螞蟻金服醫(yī)療行業(yè)負(fù)責(zé)人老菡分析，刷臉付可能會(huì)成為撬動(dòng)支付寶的一個(gè)新杠桿，但不一定在醫(yī)院實(shí)現(xiàn)。也許是受醫(yī)院環(huán)境觸動(dòng)，在其他場(chǎng)景使用，這是一個(gè)疊加過程。
當(dāng)然，除了用戶心智待影響教育之外，醫(yī)院比較特殊。實(shí)際上民生項(xiàng)目推進(jìn)一直都很難。
目前，支付寶加微信支付在醫(yī)院移動(dòng)支付整體滲透率不到15%。醫(yī)保難打通，這兩個(gè)巨頭所能切入的市場(chǎng)都是自費(fèi)類，這是病人不能接受的痛點(diǎn)。另外因?yàn)槿メt(yī)院的人以老人和小孩為主，移動(dòng)支付本身的應(yīng)用度就偏低。
一些醫(yī)院仍在使用Windows系統(tǒng)，而支付寶的技術(shù)系統(tǒng)是基于安卓或者蘋果OS，無法直接與醫(yī)院相匹配，這就需要專門為醫(yī)院?jiǎn)为?dú)定制一個(gè)Windows版本。”技術(shù)團(tuán)隊(duì)從接受任務(wù)到排期，開發(fā)完成兩個(gè)月過去了。
“我們想要推進(jìn)這種前研科技的落地，需要更了解不同行業(yè)，考慮他們目前實(shí)際的數(shù)字化情況，并為此匹配人力和解決方案。”老菡說。
留招給出的判斷是，目前在技術(shù)方面已經(jīng)沒有任何障礙，未來將是不斷復(fù)制的過程。
當(dāng)火車剛出現(xiàn)的時(shí)候，人們組織了一場(chǎng)馬跟火車賽跑的比賽，結(jié)果火車當(dāng)時(shí)還沒有馬跑得快。但火車是發(fā)展方向，人們還是要花錢修鐵軌。如果說，無線網(wǎng)絡(luò)是“鐵軌”，網(wǎng)銀是“蒸汽火車”，二維碼是“柴油機(jī)車”，刷臉付則是“高鐵”。
差點(diǎn)被擊倒
2018年的支付寶頗為自信，有著清晰的目標(biāo)和高昂的士氣。但在此之前，支付寶曾有兩次陷入絕境，差點(diǎn)被擊倒。
所有人都無法忘記2010年1月21日的那次年會(huì)。陳亮參與了整個(gè)籌備過程，他記憶更深刻，“馬老師發(fā)完火，我們都懵了。”
那一年支付寶剛剛經(jīng)歷了第一屆雙十一，有關(guān)體驗(yàn)方面的負(fù)面評(píng)價(jià)頗多，淘寶甚至揚(yáng)言要接外部支付系統(tǒng)，馬云在會(huì)上怒火中燒：“爛、爛、爛到極點(diǎn)。”
2010年HR給支付寶技術(shù)部的評(píng)價(jià)是“自?shī)首詷?rdquo;，這讓他們一時(shí)難以接受。當(dāng)時(shí)的技術(shù)與產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的溝通上出問題，這導(dǎo)致支付寶離客戶的需求太遠(yuǎn)。
馬云的這次發(fā)火，像晴天霹靂一樣令支付寶在短期內(nèi)陷入了迷茫，挫敗感令團(tuán)隊(duì)士氣低落。大家開始反思，從2003年到2010年這么長(zhǎng)時(shí)間下來，有哪些思維不對(duì)，到底應(yīng)該做什么。
陳亮當(dāng)時(shí)的辦公室在22樓，他經(jīng)常去陽(yáng)臺(tái)抽煙和思考。這場(chǎng)“最尷尬”的年會(huì)也從組織意識(shí)形態(tài)上刺激了支付寶，迫使它做出改變。2010年成為了支付寶的分水嶺，再往后，快捷支付、余額寶等一系列產(chǎn)品問世。
如果說2010年是支付寶的一次自我裂變，那么2014年微信紅包的“偷襲珍珠港”，則給支付寶帶了更大的壓力。
“對(duì)我來說，那一次不僅僅是壓力問題了，而是大家都感到很無助。”陳亮說。那時(shí)候他的情緒很復(fù)雜，害怕，還有懊悔。
其實(shí)微信推出紅包時(shí)，支付寶也同步研發(fā)，而且陳亮還參與到紅包產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程。只是微信是發(fā)紅包，而支付寶則是討紅包。
當(dāng)然，他們也很清楚，即便當(dāng)時(shí)支付寶做出了與微信一模一樣的紅包產(chǎn)品，大概率難以改寫結(jié)果，畢竟微信天然的社交關(guān)系鏈優(yōu)勢(shì)擺在那里。
微信紅包一炮而紅，用他們的話說， “一夜間干了支付寶八年的事”。這令支付寶在2014年和2015年異常焦慮，“純支付無價(jià)值”和“高頻打低頻”的論調(diào)一度令他們迷茫。
在經(jīng)歷了幾次改善疲弱處境的不成功努力后，支付寶開始把更多精力放在研究用戶、商戶及對(duì)自身金融優(yōu)勢(shì)的思考上來。
2016年末的戰(zhàn)略會(huì)，螞蟻金服確立“放棄社交、回歸支付”的策略，并且提出應(yīng)當(dāng)用“多維去打高頻”，而不是陷在“高頻打低頻”的困境。
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