謹(jǐn)慎基因
宜家為何遲至今日才邁出這一步？
這或許與宜家的謹(jǐn)慎基因有關(guān)。追溯這種氣質(zhì)的根源，就要談到2018年1月份去世的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德。從瑞典首都斯德哥爾摩西北的貧瘠冰原走出來，坎普拉德式小心謹(jǐn)慎，甚至被寫入了宜家“圣經(jīng)”《一個(gè)家具商的誓約》中，他告誡，“制定一步登天的計(jì)劃往往導(dǎo)致公司滅亡”。
從買地自建商場，到大規(guī)模推行網(wǎng)購，宜家的轉(zhuǎn)變在某種意義上也可以理解為是回歸，回歸到它創(chuàng)立之初的形態(tài)——郵購，正是憑借《宜家購物指南》這本薄薄的小冊子，英格瓦·坎普拉德在家人的幫助下建立了這個(gè)世界級零售巨頭。但是作出回歸的決策并不容易，他對電商擠壓線下業(yè)務(wù)的擔(dān)憂，讓宜家沒有一直對電商保持觀望。
當(dāng)然，在這個(gè)重視線下的行業(yè)里，這種擔(dān)心并不鮮見。2013年“雙11”前夕，在居然之家和紅星美凱龍帶頭下，全國19家家居賣場曾聯(lián)手推出“封殺令”，禁止賣場內(nèi)商戶宣傳“雙11”活動，并告誡商戶，“幫線上配送是為了蠅頭小利在革自己的命”。
宜家前任CEO 彼得·阿格尼夫杰沃曾在《好奇心日報(bào)》的采訪中如此解釋宜家的選擇，宜家要加速擴(kuò)張是很容易的，但比快速擴(kuò)張更重要的是穩(wěn)定的發(fā)展。“從我們有什么出發(fā)，總是要先保證這個(gè)，然后我們再做新的”。
在宜家各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重要性排序上，保證現(xiàn)有賣場的業(yè)績始終是排在第一位的。正如坎普拉德所擔(dān)憂的，開展電商后，線上、線下業(yè)務(wù)很可能出現(xiàn)左右手互搏的問題。這不難理解，大件家具消費(fèi)本就低頻，宜家商場內(nèi)常年人頭攢動，離不開那些價(jià)格低廉又不失設(shè)計(jì)感的小件商品，這種喜好很明確地反映在價(jià)格上，宜家平均客單價(jià)僅為140元。但這些小件商品同樣是消費(fèi)者網(wǎng)購的主要目標(biāo)，陳林提供的數(shù)據(jù)是，線上消費(fèi)者選擇代購的宜家產(chǎn)品中，小件商品占到了80%以上。來自其它家居品牌的數(shù)據(jù)也印證了這一點(diǎn)，實(shí)木家具制造商喜夢寶是宜家家居部分實(shí)木家具款式全球供應(yīng)商，它的品牌總監(jiān)帥凝風(fēng)告訴《中國企業(yè)家》，線上平均單值僅為線下的1/4。
轉(zhuǎn)型線上還會影響到宜家其他的業(yè)務(wù)，比如宜家餐廳，這里有“宜家三寶”——瑞典肉丸、三文魚以及一元冰淇淋，為宜家貢獻(xiàn)的收入接近美國第二大披薩連鎖店達(dá)美樂的全年?duì)I收，在2015年，宜家中國餐廳銷售額達(dá)到10億元，賣出了600萬份瑞典肉丸。向線上進(jìn)軍，意味著部分放棄餐廳收入，這個(gè)決定并不容易。
更何況，這個(gè)巨人邁向未知戰(zhàn)場之前，還需要回答太多問題：依靠自身網(wǎng)站的流量還是借助第三方購物平臺？投入重資金讓自有物流觸角鋪遍中國，還是放棄對物流環(huán)節(jié)的把控、信任第三方？要利潤還是要規(guī)模？
比如使用瓦楞紙的平板包裝，節(jié)約材料和運(yùn)輸空間，但僅適用于經(jīng)過多年磨合的宜家自有物流，一旦引進(jìn)第三方物流，僅僅是瓦楞紙的包裝就太過脆弱了。帥凝風(fēng)估算，加上保護(hù)家具的珍珠棉和泡沫后，宜家產(chǎn)品的包裝成本將增加約15%，物流和上門安裝的成本會增加10%，宜家原有體系在運(yùn)輸、上門安裝等方面較為薄弱，都需要較長的時(shí)間補(bǔ)課。
問題是，即便增加了包裝成本，引入第三方物流這個(gè)不可控因素后，如何保證體驗(yàn)？電商配送環(huán)節(jié)多、路途遠(yuǎn)，很難識別究竟是哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，以質(zhì)控嚴(yán)謹(jǐn)著稱的宜家，并不愿為合作者的失誤背負(fù)罵名。
二三線城市消費(fèi)者對宜家的接受度也需要考慮。被淘寶、京東的包郵服務(wù)寵壞了的中國消費(fèi)者，或許很難接受宜家的快遞費(fèi)和DIY理念——自主安裝時(shí)，僅附贈一把小巧的六角扳手，數(shù)量精確到?jīng)]有一顆多余的螺絲釘。對此，宜家有過教訓(xùn)，1974年宜家進(jìn)軍日本時(shí)，就曾因當(dāng)?shù)叵M(fèi)者不接受自主安裝理念鎩羽而歸。
與線下消費(fèi)者打了70多年交道，但對于線上消費(fèi)者的喜好和問題，宜家的經(jīng)驗(yàn)幾乎為零。楊帆告訴《中國企業(yè)家》，上海試點(diǎn)在顧客服務(wù)上為宜家積累了很多經(jīng)驗(yàn)，包括電商環(huán)境下，消費(fèi)者會問到怎樣的問題、如何快速響應(yīng)。如今，宜家也在嘗試?yán)萌斯ぶ悄芸焖夙憫?yīng)消費(fèi)者在線上提問時(shí)最常問的那些問題。
轉(zhuǎn)型電商之后，宜家的中央配送系統(tǒng)成了拉低物流效率的因素，原因是倉儲節(jié)點(diǎn)數(shù)量太少。在2012年之前，宜家中國僅有三個(gè)物流分撥中心，供應(yīng)商送貨至奉賢、太倉和青島三個(gè)分撥中心，通過宜家產(chǎn)品測試中心檢測達(dá)標(biāo)后，再分發(fā)送至全國各地的宜家商場，但在電商時(shí)代，訂單分散地進(jìn)行跨省長途物流，卻犧牲了效率。物流專家趙小敏告訴《中國企業(yè)家》，宜家送貨時(shí)間需要3-10天，流程需要進(jìn)一步簡化。
在兼顧安裝體驗(yàn)和配送速度方面，宜家在家居行業(yè)有一些案例可借鑒，比如在2017年“雙11”中銷售額超過6個(gè)億的TATA木門。它的網(wǎng)上訂單均由線下實(shí)體店負(fù)責(zé)物流和售后安裝，但前提是，通過加盟制，TATA有了超過2000家門店，覆蓋了全國100%的地級市和80%的縣級市。“如果客戶在網(wǎng)上下了訂單，而我們在當(dāng)?shù)貨]有門店，就會告訴他，對不起，我們不賣。”一位TATA內(nèi)部人士告訴《中國企業(yè)家》。
對比之下，目前僅有25家商場的宜家中國還有很長的路要走，它也在一點(diǎn)點(diǎn)彌補(bǔ)自己的弱勢：在籌備電商的階段，宜家已經(jīng)建成了四個(gè)中央配送中心和三個(gè)小件包裹分撥中心，溫州也設(shè)立的兼具體驗(yàn)和倉儲功能的小型訂貨中心。在2020年之前，中央配送中心和小件包裹分撥中心都將增加至5個(gè)。楊帆告訴《中國企業(yè)家》，為了提高物流配送速度，今后將根據(jù)電子商務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，逐步讓宜家商場加入配送網(wǎng)絡(luò)。
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