謹(jǐn)慎提速
如何應(yīng)戰(zhàn)？
越來越充分的門店布局自然是其中之一。但相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌幾個(gè)月之內(nèi)就崛起幾百家門店的速度而言，星巴克在這方面會(huì)更加謹(jǐn)慎。
“一家公司一年開一千家店也并非不可能，只要簽一千家門店租賃協(xié)議就可以。但有些東西，星巴克永遠(yuǎn)不會(huì)妥協(xié)。比如我們開店的品質(zhì)、所代表的價(jià)值觀，是不是符合我們的愿景和使命？同時(shí)，我們希望這些門店每一家門店能夠盈利，”王靜瑛說，這是星巴克所堅(jiān)持的自律和“策略性發(fā)展”。
另一位國(guó)際快餐巨頭的負(fù)責(zé)人也很認(rèn)同上述開店策略，在其看來，門店選址和裝修可以適當(dāng)試錯(cuò)，但步子不能邁得太大，因?yàn)橐患业赇伾婕暗阶饧s、人員配備、品牌形象，如果經(jīng)營(yíng)不善，將會(huì)給企業(yè)帶來很多負(fù)面影響。
星巴克曾經(jīng)在這件事上跌過一個(gè)大跟頭。有幾年的時(shí)間，它在美國(guó)市場(chǎng)陷入狂熱的開店?duì)顟B(tài)，最后到了2008年，早已經(jīng)退休的舒爾茨不得不強(qiáng)勢(shì)重返星巴克，宣布關(guān)閉北美和全球900家經(jīng)營(yíng)不善的門店，裁員數(shù)字達(dá)到1.9萬(wàn)人。“如果你把擴(kuò)大規(guī)模看作成功，那么這種成功必將會(huì)失敗。”這也正是星巴克和舒爾茨在這次慘痛的經(jīng)歷中得到的教訓(xùn)。
在2017年回復(fù)《中國(guó)企業(yè)家》關(guān)于開店邏輯的書面采訪時(shí)，王靜瑛強(qiáng)調(diào)稱，“每年新開500家店，并不是簡(jiǎn)單地重復(fù)500次，而是用不同的方法開出500家不同的門店，為當(dāng)?shù)仡櫩蛶砣谌氡镜靥厣男前涂梭w驗(yàn)。”
據(jù)星巴克中國(guó)首席運(yùn)營(yíng)官Leo Tsoi透露，中國(guó)未來會(huì)開出更加多樣化的門店形態(tài)，包括社區(qū)店、寵物友好門店、集星巴克臻選TM、茶瓦納TM 和特調(diào)飲品三大手工飲品吧臺(tái)于一體的北京坊旗艦店——通過不同門店形態(tài)的組合，星巴克希望能夠進(jìn)一步做重用戶體驗(yàn)——強(qiáng)化第三空間的概念：這也是星巴克得以引發(fā)全球風(fēng)潮的一個(gè)理念基點(diǎn)——提供在工作、家庭之外的又一空間。
按照王靜瑛的說法，這也是星巴克在外賣業(yè)務(wù)上謹(jǐn)慎觀望的原因。“我們?cè)诳紤]外送業(yè)務(wù)時(shí)，在想這個(gè)業(yè)務(wù)給顧客帶來的體驗(yàn)和在門店通過伙伴所帶來的情感連接、咖啡門店提供的體驗(yàn)，是不是能夠相匹配、相一致？這一點(diǎn)是我們非常審慎的。”
換言之，星巴克要區(qū)別于它一直不喜歡的外界給它的“快餐”標(biāo)簽：高端門店形態(tài)的搭建，第三空間的營(yíng)造都是這種努力的一部分，這使得星巴克從賣一杯咖啡到出售一種生活方式，形成一種文化——這一點(diǎn)如果有所動(dòng)搖的話，那么星巴克的根基就會(huì)受到侵蝕，事實(shí)上，星巴克也需要時(shí)刻提醒自己，時(shí)刻保持克制。
“吸引更多新顧客的機(jī)會(huì)太誘人了，窗子不可能不打開，但是，每一個(gè)新的冒險(xiǎn)行動(dòng)都伴隨著一番內(nèi)心掙扎，我們一直在反躬自問：我們可以把底線放到什么程度而保證不丟失自己的靈魂呢？”在《將心注入》一書中，舒爾茨就寫到——對(duì)這家希望提供“第三空間”的咖啡連鎖巨頭來說，任何時(shí)候都要考慮這種平衡性。
也正因此，星巴克在每一次全球投資者大會(huì)上，都會(huì)強(qiáng)調(diào)的主題就是夢(mèng)想——這也是舒爾茨創(chuàng)設(shè)流傳下來的傳統(tǒng)項(xiàng)目。在很多人看來，這或許空洞而乏味，但星巴克的員工卻深受感召，在此次投資者大會(huì)上，一位上海烘焙工坊的員工講述了他們第一次親手烘焙云南種植的咖啡豆的經(jīng)歷，當(dāng)8個(gè)小時(shí)之后看到烘焙好的咖啡豆那一刻，他們喜極而泣。
這樣看來，對(duì)星巴克最大的威脅并非來自外部，而恰恰在于自身。也許，一直聲稱不喜歡喝咖啡，卻喜歡星巴克的馬云才真正說出了后者的競(jìng)爭(zhēng)力，或者挑戰(zhàn)所在，“如果星巴克有一天只剩下咖啡，那么也就可能是往下走的時(shí)候。如果只剩下銷售額，只剩下開店數(shù)，只剩下每天賣多少咖啡，我相信星巴克就不會(huì)走得太久。”
這或許也是約翰遜和王靜瑛在此次大會(huì)上反復(fù)提及“價(jià)值導(dǎo)向型增長(zhǎng)”的原因：他們?cè)谔嵝研前涂巳虻耐顿Y者，當(dāng)然，更是在提醒自己。
《中國(guó)企業(yè)家》記者 梁宵
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