三，阻力
每一個處于壯大期或轉(zhuǎn)型期的房地產(chǎn)公司，幾乎都要借助IT工具在自己的組織架構(gòu)上動刀子。
萬科曾醞釀過一個“沃土計劃”，初衷是通過信息化做組織變革，打通業(yè)務壁壘，進化企業(yè)管理制度。但最終由于阻力重重，淪為了一場簡單的IT系統(tǒng)建造工程。
碧桂園的首席信息官允諾會把碧桂園裝進董事長楊國強的口袋里，讓他想怎么看就怎么看，想怎么管就怎么管，最終用線上系統(tǒng)重塑了碧桂園的組織與流程，這也是為了讓管理更精細化。
如果不想被決策效率低下、組織成本高昂以及人海戰(zhàn)術(shù)拖后腿，惟有通過組織優(yōu)化，龍湖才可能跑得更輕盈。
目前龍湖的變革步伐并不快，動靜較大的只有長三角區(qū)域。由于支撐變革的網(wǎng)絡辦公軟件正在優(yōu)化和改造，龍湖其他地區(qū)都還在等待時機，依然按照原來傳統(tǒng)的工作方式在運作。
“公司很多人對這輪變革還在觀望和適應期，大家都是摸著石頭過河，推進節(jié)奏很慢。”上述中層人士說。
龍湖改造的初衷之一是緩解集團管控不暇的局面，為地方提供專業(yè)服務。那么，對于集團和地方，新業(yè)務平臺的地位至關(guān)重要。
據(jù)《財經(jīng)》記者了解，目前龍湖新業(yè)務平臺負責人既要向集團匯報，也要向城市公司總經(jīng)理匯報，依然走雙向匯報的老路。這導致權(quán)責不清，管理混亂。
上述龍湖中層管理者評價說，各城市公司可以對平臺的服務進行評價，但不應具有指導權(quán)。否則平臺上收城市公司的業(yè)務權(quán)力意義何在？
問題的反饋與糾錯也開始受影響。由于平臺收納的各城市業(yè)務人員水平不一，當城市公司項目出現(xiàn)問題上報后，平臺處理各地問題的方式往往也各不相同，而業(yè)務平臺總負責人對此沒有及時知情，缺少糾錯機制。
提高效率的成果因事而異。長三角造采平臺的建立，雖然推動了龍湖采購集中化，節(jié)省了成本。但在成本條線它也帶來了副作用。譬如，龍湖把造價工程師集中到業(yè)務平臺后，各城市公司的成本經(jīng)理需要向平臺呼叫支援，這并不能顯著提高效率。
此外，“平臺+端”改造計劃面臨的更多阻力，還來自城市公司。
集團的變相集權(quán)，動的是各城市公司總經(jīng)理的權(quán)力，下屬業(yè)務變更，人員減少。不排除城市公司未來只剩下項目運營能力，其他所有職能都被收走的可能性。
加上集團回收當?shù)睾献魃藤Y源，做統(tǒng)一評價與篩選，這些雖然可以節(jié)約公司整體成本，但也會損傷各地的切實利益，增加推行難度。招標環(huán)節(jié)是利益最大的環(huán)節(jié)，也有許多灰色地帶。過去，各地都傾向于推薦自己想用的合作商。
一家公司能否順利走出舒適區(qū)，取決于公司內(nèi)部每一個管理者能否走出舒適區(qū)。這是許多開發(fā)商在做資源整合和組織提效時都會碰到的難題。
在一些人被動離職之后，龍湖內(nèi)部對業(yè)務平臺定點辦公的不滿正在激化。讓平臺變得更加虛擬化，借助網(wǎng)絡技術(shù)跨地域工作，或許是龍湖下一步應該考慮的事。
這次改造同時是一次漫長的標準化過程。據(jù)《財經(jīng)》記者了解，龍湖數(shù)據(jù)平臺的建立，前期耗費精力巨大。因為IT人員負責打造平臺，但卻不懂業(yè)務，需要很多業(yè)務專業(yè)人士參與數(shù)據(jù)初始化及標準統(tǒng)一，拉通地區(qū)間差異，因此時間戰(zhàn)線拉得過長。
“一旦這個數(shù)據(jù)庫建立好，未來甚至可以有償提供給同行使用。”上述龍湖中層管理者說。
如果推行順利，龍湖將改變之前的組織形式，讓城市公司借助統(tǒng)一的業(yè)務與資源平臺，做快速復制，以擴大規(guī)模。
據(jù)《財經(jīng)》記者了解，在造采業(yè)務完成“平臺+端”的改造之后，運營、營銷與投資發(fā)展業(yè)務作為龍湖CEO邵明曉目前最為關(guān)注的領域，將可能成為下一個改造對象。
來源：《財經(jīng)》雜志 出處：新浪財經(jīng)
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