外面的人想進來
小米電視CEO王川來深圳談合作，一年來了兩次。富士康事業(yè)部群前總負責人謝冠宏錯過了第一次，不想錯過第二次。
謝冠宏是郭臺銘的愛將，拿下過Kindle訂單，2012年郭臺銘決定要乘風口做互聯(lián)網電視，最終在樂視及小米之間選了前者。
彼時王川的小米電視才剛成立，名不見經傳，謝冠宏已在富士康管理3萬人的團隊。半年后，謝冠宏50歲，失業(yè)了，成了甩手兩空的創(chuàng)業(yè)者。王川再來，不談電視，建議他幫小米做耳機，跑量快，毛利也高。
2012年手機配件的銷售額上漲了32％，其中需求量最大的就是耳機。
謝冠宏徹底聽了進去。2013年底，由雷軍和順為資本投資，加一聯(lián)創(chuàng)成立，成為了小米的第一家生態(tài)鏈公司。
后來劉德回憶，那時小米太小，“行業(yè)大佬都不認”，合作只好找創(chuàng)業(yè)公司，也便于管理。無論供應鏈還是制造工藝，謝冠宏輕車熟路，正是小米缺乏的。團隊又都是在富士康共同進退的部下，省去了磨合，是理想的孵化對象。
2013年下半年起，劉德馬不停蹄地見團隊，四年過去投了100家，至少一半都是這樣從零開始。有人問劉德，小米干嘛做那么多產業(yè)投資，不做戰(zhàn)略投資？他總結，“小米生態(tài)鏈看似都是產業(yè)投資，其實打包來看是重大的戰(zhàn)略投資。”
2013年小米賣出了1800多萬部手機，全國排名第五，但市占率被四名的酷派拉開了距離。競爭激烈，手機難做是共識。雷軍開始在內部提，不能放棄物聯(lián)網，除了手機，還要吃別的品類。
“你可以把它理解為一種對沖，業(yè)務越多元，小米抗風險能力就越強。”劉德說道。另一位接近小米的人士告訴《財經》記者，這種思路在小米做生態(tài)鏈時已經想清楚了。
最初設想是從手機周邊開始，先吃大的品類。由于與手機強相關，耳機是其中之一。很長一段時間內，加一聯(lián)創(chuàng)都是小米唯一的耳機供應商。
只要小米在，就有持續(xù)穩(wěn)定的訂單。“初創(chuàng)那會兒，可以把我們看成另一個富士康。”加一聯(lián)創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人林柏青對《財經》記者說道，作為謝冠宏的舊部，在負責公司品牌之前，他管理研發(fā)。
按照富士康的模式，公司為小米提供從設計到生產的ODM服務，小米網則主要負責渠道銷售，MIUI負責引流，然后再按去除成本后的利潤進行分成。一位投資人對《財經》記者說，實際上這些廠商把過去的渠道成本轉嫁給了小米。對雙方而言都是輕裝上陣。
發(fā)展四年，公司已形成了完整的聲學研發(fā)體系及品控流程。但創(chuàng)業(yè)初始，團隊野蠻生長，一門心思沖銷量。
公司里沒有專業(yè)的調音團隊，就謝冠宏和林柏青還算發(fā)燒友，恨不得親自上陣。兩人頭天在辦公室一起試音，滿意后，第二天就送到工廠開始量產。最瘋狂的時候，一口氣能出好幾款。
有一次，林柏青帶著厚厚一疊產品簡報去見雷軍。辦公室里，林斌和王川也在，三人把他圍成一個圈。林講完后，雷軍說，第一不要用PPT，太見外。第二，你知道開這樣效果的會議，我們損失了多少錢嗎？意思是產品要專注。
產品思路調整后，2014年3月第一款小米活塞耳機在小米網開賣，售價49元，以接近成本的價格迅速打開了市場。總共賣出了1000萬條，增長曲線幾乎跟手機持平，是當年小米生態(tài)鏈上繼手機后的第二大品類。
造富也有代價，兩者達成的默契是，前期不要利潤，賺到的都投進去，算大賬，不算小帳。至今有人詬病，小米用低價殺入市場，似乎勝之不武。反過來看，正是不要利潤、用錢換時間，快速建立了規(guī)模壁壘。
供應鏈被徹底改造了。2015年中國耳機市場的容量是4000萬，小米吃掉了一半，最好的供應鏈資源和價格都向小米傾斜。在深圳營業(yè)額處于十億級別的品牌耳機公司受到了巨大沖擊。擺在面前的只有兩條路，要么一門心思抱小米大腿，要么在細分領域突破。否則就是死亡。
可以這樣總結小米生態(tài)鏈的造富能力，坐擁3億的用戶群，國內第三大電商小米網的渠道，以及因量大帶來的成本更低的供應鏈。
耳機的成功開始迅速被復制到其他品類，先是紫米的移動電源，然后是智米的空氣凈化器以及華米手環(huán)。故事從“互聯(lián)網”變成了“物聯(lián)網”，雷軍提出要做100家，“這是小米唯一可以突破BAT格局的方式”。
更重要的是，它直接推高了小米的估值，投資人開始相信，“小米不是一家單純的手機公司”。2014年底，小米完成E輪融資，估值450億美金，幾乎比肩Uber。
但并不是所有的企業(yè)都愿意抱小米的大腿。劉德幾年來見了600多家公司，實際投資的只有不到100家。“要么價值不和，要么不太聽勸”。一位深圳藍牙耳機廠商對《財經》記者表示，曾因接受不了利潤太低，與小米失之交臂。另一方面，也怕自己公司的自主品牌賣不過小米，再也沒有機會翻身。
大部分人都意識到了這一點，“小米”開始變成一種自帶光環(huán)的符號。不僅是供應鏈，即使在資本寒冬，這種背書也讓大部分企業(yè)順利拿到融資。
2014年12月，公司成立剛一年，華米科技宣布獲得3500萬美元的B輪融資，估值超過3億美元。另一位做VR的生態(tài)鏈企業(yè)相關負責人告訴《財經》記者，寒冬死了大批VR企業(yè)，但由于小米的背書，公司順利拿到融資。
Ninebot創(chuàng)始人兼CEO高祿峰也承認，小米生態(tài)鏈企業(yè)的身份幫了大忙。不光是融資背書，就是拿出來盤資源，也令人信服。
2015年3月公司獲小米、紅杉資本領投的8000萬美金，希望買下平衡車鼻祖Segway。Segway做了十年，僅賣出了10萬臺，小米更接近消費者的價格優(yōu)勢是說服對方接受收購的主要原因。收購一完成，公司估值10億美金，成為以最快速度躋身獨角獸的生態(tài)鏈公司。此后幾年，幾乎沒有平衡車公司再拿到過投資。
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