多元化企業(yè)治理
“現(xiàn)在最大的瓶頸就是人，而人的成長(zhǎng)是不能速成的。”
美團(tuán)有一個(gè)相對(duì)整齊的高管團(tuán)隊(duì)。他們性格各異，有趣的是，他們的性格剛好和各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)相吻合。陳亮最典型，他性格溫和，說(shuō)話慢條斯理，戴一副斯文的眼鏡，這和犀利、有幾分銳氣的王慧文形成了鮮明對(duì)比。前者負(fù)責(zé)慢節(jié)奏但需要長(zhǎng)線規(guī)劃的酒店旅游，后者負(fù)責(zé)需要集中兵力、快速反應(yīng)的外賣。
對(duì)于多元化公司來(lái)說(shuō)，要找到適合不同業(yè)務(wù)的管理者，創(chuàng)始人需要對(duì)不同人才有足夠的吸納力和包容度，并能將其有機(jī)整合，更重要的是賦予他們直接決策的權(quán)力。過(guò)去，外界質(zhì)疑王興的高管團(tuán)隊(duì)，說(shuō)都是他的同學(xué)，投資人也曾建議他吸納高管的膽子再大一點(diǎn)，步伐再快一點(diǎn)。曾經(jīng)執(zhí)掌過(guò)多家互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的高級(jí)副總裁張川的到來(lái)，讓大家看到了改善。
多名美團(tuán)高管告訴《財(cái)經(jīng)》記者，美團(tuán)不是一個(gè)強(qiáng)文化的公司，它保持了簡(jiǎn)單的文化，學(xué)習(xí)氛圍強(qiáng)，這得益于創(chuàng)始人的性格。王興熱愛思考、熱愛學(xué)習(xí)，善于把復(fù)雜的事情講清楚，不擅長(zhǎng)公眾演講但表達(dá)的穿透力強(qiáng)，他最大的兩個(gè)愛好是看詞典和看地圖。一位高管把他比做“清教徒”，意思是有遠(yuǎn)大的理想，不重物質(zhì)享受。
徐新說(shuō)，對(duì)于多業(yè)務(wù)的復(fù)雜公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人是不可能管得過(guò)來(lái)的，關(guān)鍵就是要找到牛人，然后把權(quán)力放下去。“很多時(shí)候，我們反倒認(rèn)為他是不是有一點(diǎn)過(guò)于民主。”美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高級(jí)副總裁穆榮均對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)，王興總是會(huì)廣泛征求意見，讓高管有長(zhǎng)時(shí)間討論。但如果一個(gè)業(yè)務(wù)在六個(gè)月之內(nèi)快速爆發(fā)，很可能會(huì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)。
王興表示，這跟他的思考方式有關(guān)系，也跟他盡量調(diào)整自己的職責(zé)有關(guān)。“我應(yīng)該做少數(shù)重大的決策，而不是快速做大量的決策。”
美團(tuán)有一個(gè)不錯(cuò)的高管團(tuán)隊(duì)，但是中層薄弱。這導(dǎo)致高管特別累，開辟新業(yè)務(wù)總要從外面挖人。現(xiàn)在，美團(tuán)推行新業(yè)務(wù)試點(diǎn)機(jī)制，希望借此選拔和培養(yǎng)人才。新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人非常年輕，可能總監(jiān)級(jí)不到，但要求他們可以洞悉商業(yè)的本質(zhì)，有成為總經(jīng)理的潛質(zhì)——這部分人將成為美團(tuán)組織建設(shè)的重心。此外，美團(tuán)設(shè)立的“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)”，總經(jīng)理培訓(xùn)班也會(huì)是落地的第一步。
美團(tuán)經(jīng)歷過(guò)數(shù)次大型的組織架構(gòu)調(diào)整。2014年7月，美團(tuán)首次設(shè)立事業(yè)部，此前酒旅、貓眼和外賣都是松散的組織。2015年7月第二次組織升級(jí)，成立外賣配送事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群、到店事業(yè)群及貓眼公司。在2015年底美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)合并后，公司經(jīng)歷了一段整合期，餐飲和綜合為主，貓眼、酒旅和外賣小部分涉及。而最近一次調(diào)整是2017年1月，成立餐飲平臺(tái)(王慧文負(fù)責(zé))、美團(tuán)平臺(tái)及酒旅事業(yè)群(陳亮負(fù)責(zé))、點(diǎn)評(píng)平臺(tái)及綜合事業(yè)群(張川負(fù)責(zé))。
《財(cái)經(jīng)》記者獲悉，美團(tuán)員工達(dá)3.5萬(wàn)人，三個(gè)事業(yè)群人數(shù)依次為兩萬(wàn)、4000多人、4000多人。這次整合更深刻的用意是強(qiáng)化“平臺(tái)”，很多公司事業(yè)群之間交互不多，而美團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)之間有很強(qiáng)的聯(lián)動(dòng)性和耦合性，因此更需要從各個(gè)業(yè)務(wù)向平臺(tái)去沉淀必要的系統(tǒng)、體系和流程，讓所有業(yè)務(wù)在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)資源共享。
“組織架構(gòu)是第一生產(chǎn)力。”穆榮均說(shuō)，“你要想一個(gè)事情發(fā)生，就給它配一個(gè)合理的組織架構(gòu)，再配足夠的預(yù)算。”
在多面迎敵的背景下，如何架構(gòu)龐大且繁重的業(yè)務(wù)體系，推動(dòng)所有板塊齊頭并進(jìn)，并匹配與之相當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)管理能力，對(duì)現(xiàn)階段的美團(tuán)來(lái)說(shuō)最緊迫、也最具挑戰(zhàn)。“現(xiàn)在最大的瓶頸就是人，而人的成長(zhǎng)是不能速成的。”王興說(shuō)。
很多人認(rèn)為，美團(tuán)業(yè)務(wù)沒(méi)有邊界的拓展模式是王興旺盛的好奇心和性格使然，王慧文卻認(rèn)為事實(shí)正好相反。他至今記得十多年前在大學(xué)校園里，兩人曾立下一項(xiàng)清晰的愿景——創(chuàng)立一家簡(jiǎn)單而輕盈的公司——員工人數(shù)不用太多，60人就夠;估值不必太高，10億美元足矣。因此，當(dāng)美團(tuán)成為今日之美團(tuán)的時(shí)候，兩人內(nèi)心都經(jīng)歷了不小的掙扎。
“我們當(dāng)年完全沒(méi)有想到要搞這樣一家公司。”王慧文說(shuō)。
（來(lái)源：財(cái)經(jīng)雜志 作者：張珺 宋瑋）
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