在全球互聯(lián)網(wǎng)版圖上，很難找到一家和美團(tuán)相似的公司。
在外界印象里，美團(tuán)極度重運(yùn)營，擁有一大堆不性感的業(yè)務(wù)，利潤也不夠豐厚。成立七年，它的業(yè)務(wù)橫跨團(tuán)購、外賣、酒店、旅游、民宿、電影、到店綜合、生鮮。各條業(yè)務(wù)線悉數(shù)開戰(zhàn)，勁敵大到阿里，中至攜程，小到餓了么。如今，外賣仍在虧損，其他業(yè)務(wù)也尚難看到規(guī)模性盈利的終局。
2017年10月19日，美團(tuán)點評宣布完成合并后的第二輪40億美元融資，投后估值300億美元，在中國未上市互聯(lián)網(wǎng)公司中位列第四，僅次于螞蟻金服的750億美元、滴滴的500億美元和當(dāng)年小米的450億美元。目前美團(tuán)共完成六輪融資，總?cè)谫Y金額約84億美元。
2016年，美團(tuán)全年交易額為361億美元，比去年同期增長50%，他們預(yù)計2017年交易額將達(dá)到542億美元。
美團(tuán)還在向橫向擴(kuò)張。2017年2月上線南京打車業(yè)務(wù)以來，滴滴已經(jīng)嘗到了挑釁的滋味。為狙擊美團(tuán)，滴滴專門成立了“三角洲事業(yè)部”加速組織融合。一位滴滴員工向《財經(jīng)》記者透露，三角洲的原意是“打美”，因諧音聯(lián)想到“達(dá)美航空”(Delta Airlines)，英文Delta可譯作“三角洲”，于是有了這個奇特的事業(yè)部命名。此外，《財經(jīng)》獲悉，美團(tuán)地圖、共享汽車和無人駕駛也在孵化中。
這家公司把手伸向了太多人的碗里，這讓它多面迎敵;而它往往是一個業(yè)務(wù)尚未結(jié)束戰(zhàn)斗，就迫不及待出兵開辟下一個戰(zhàn)場。
但創(chuàng)始團(tuán)隊始終認(rèn)為這些只是表象和外界對他們的誤解。“我們不是一個競爭驅(qū)動的公司。”美團(tuán)點評CEO王興在2017年5月接受《財經(jīng)》記者采訪時說，美團(tuán)擴(kuò)張業(yè)務(wù)的核心是——我們到底服務(wù)什么人?給他們提供什么服務(wù)?
這樣的發(fā)展軌跡某種程度上也是一種無奈之舉。“我們是中國互聯(lián)網(wǎng)的第二代創(chuàng)業(yè)者。第一代創(chuàng)業(yè)者還身強(qiáng)力壯、組織機(jī)體旺盛的時候，我們出場了。”美團(tuán)點評高級副總裁、餐飲平臺總裁王慧文告訴《財經(jīng)》記者。
“高頻的、剛需的，只要跟交易有關(guān)美團(tuán)都應(yīng)該做。”今日資本創(chuàng)始人徐新對《財經(jīng)》記者說，“你不做就有一個空檔給了別人，別人就可以一點點蠶食你，你要把所有的空檔全部填上。”美團(tuán)下一階段的戰(zhàn)略重心是外賣和新零售。今日資本目前重倉美團(tuán)。
這樣的擴(kuò)張方式也遭受了頗多質(zhì)疑。一位餓了么高層人士對《財經(jīng)》記者表示，美團(tuán)代表互聯(lián)網(wǎng)上半場競爭的典型打法，流量、規(guī)模、橫向擴(kuò)展，但是到下半場打縱深，美團(tuán)很可能被過大的攤子拖住，無法在縱深中獲勝。
一名美團(tuán)的投資人告訴《財經(jīng)》記者，他認(rèn)為美團(tuán)僅憑外賣這塊業(yè)務(wù)就足以讓它沖上500億美元估值。但美團(tuán)面對的敵人越來越強(qiáng)，它不僅要和同樣資金儲備豐厚、戰(zhàn)斗能力強(qiáng)的滴滴一戰(zhàn)，而且將在新零售領(lǐng)域和阿里正面較量。
在多面迎敵的背景下，如何架構(gòu)龐大且繁重的業(yè)務(wù)體系，推動所有板塊齊頭并進(jìn)，并匹配與之相當(dāng)?shù)慕?jīng)營管理能力，對現(xiàn)階段的美團(tuán)來說最緊迫、也最具挑戰(zhàn)。
業(yè)務(wù)組合拳
美團(tuán)極有可能長期多業(yè)務(wù)、多支點并存，單個業(yè)務(wù)凈利率低，所有拼起來才能賺錢，內(nèi)部稱其為“雞肋策略”。“我們專門做雞肋業(yè)務(wù)，把肥肉留給BAT。”
發(fā)展至今，美團(tuán)仍是一家饑渴的公司。在公司內(nèi)部，有一個類似雷達(dá)的掃描團(tuán)隊，每日監(jiān)控中國商業(yè)社會發(fā)生的所有互聯(lián)網(wǎng)交易項目，日過千單立馬學(xué)習(xí)研究。這個機(jī)制讓美團(tuán)發(fā)現(xiàn)了外賣、發(fā)現(xiàn)了打車，也發(fā)現(xiàn)了民宿、新零售、充電寶等測試項目。
如果說2010年創(chuàng)立伊始，你還能清晰界定它是一家對標(biāo)美國團(tuán)購平臺Groupon的中國團(tuán)購公司，那么之后它的業(yè)務(wù)衍生脈絡(luò)將變得難以琢磨。2012年，你可以說它是一家電影票公司、一家酒店旅游公司;2013年，你可以說它是一家外賣公司、一家餐飲公司;如今，你也可以說它是一家零售公司。
美團(tuán)經(jīng)歷了從單一業(yè)務(wù)向多元化擴(kuò)張的過程，業(yè)務(wù)變化背后是戰(zhàn)略更迭。
美團(tuán)1.0是從團(tuán)購出發(fā)向垂直業(yè)務(wù)延伸，這時的主導(dǎo)戰(zhàn)略被稱作“T型”戰(zhàn)略——橫向為團(tuán)購，縱向是衍生的垂直業(yè)務(wù)。因發(fā)現(xiàn)團(tuán)單+訂電影座位、團(tuán)單+訂酒店賣得更好，遂將其從團(tuán)購基礎(chǔ)上分化出來，誕生了貓眼電影和美團(tuán)旅行。
經(jīng)歷“千團(tuán)大戰(zhàn)”后，美團(tuán)在2012年底憑借團(tuán)購實現(xiàn)首次盈利。它開始思考孵化新產(chǎn)品的可能，2013年初王慧文帶領(lǐng)一個十來人的小團(tuán)隊成立新產(chǎn)品部，半年間嘗試了CRM、商家WIFI、ERP、智能收銀POS機(jī)等商家端項目，但在2013年中發(fā)現(xiàn)外賣后，決意放棄以上探索大力度投入外賣，因后者在當(dāng)時的投入產(chǎn)出比更高。
這是美團(tuán)的2.0時期，開始向多元化業(yè)務(wù)演進(jìn)，外賣是它的第一個“多業(yè)務(wù)”。這一業(yè)務(wù)的開拓放大了美團(tuán)的平臺價值——從用戶端，美團(tuán)在用戶體量和用戶使用頻率上了一個新臺階;從商家端，美團(tuán)在餐飲商家的影響力得到提升。它的戰(zhàn)略也由此從“T型”過渡到“九齒釘耙”戰(zhàn)略——橫向為平臺，所有業(yè)務(wù)基于平臺生長出來。
在外賣市場趨于穩(wěn)定后，美團(tuán)進(jìn)入3.0，新零售是正在進(jìn)入的另一個重量級賽道。就中短期目標(biāo)來看，他們會先滿足“吃得更好”，從外賣出發(fā)到無人車配送再到新零售，之后再滿足“活得更好”，這衍生出其在出行領(lǐng)域的試水。
最終，美團(tuán)希望形成一套圍繞生活服務(wù)的“組合拳”，一部分是高頻業(yè)務(wù)，是用戶和流量的增長驅(qū)動力;一部分是低頻業(yè)務(wù)，將流量和用戶轉(zhuǎn)化、變現(xiàn)。現(xiàn)階段美團(tuán)已經(jīng)形成了這樣的雛形——以頻率高低形成流量的過濾器——第一層外賣、到店餐飲(團(tuán)購)是高頻入口;第二層酒店旅行消化部分流量;第三層到店綜合的長尾需求進(jìn)一步將流量變現(xiàn)。這些業(yè)務(wù)具有一定的關(guān)聯(lián)性：從用戶角度，是生活服務(wù);從商家角度，是交易;從公司角度，是基于地理位置的本地運(yùn)營，能力有復(fù)用性。
2017年4月美團(tuán)點評整體盈虧平衡，其中到店綜合營收最高，到店餐飲次之，之后是酒店旅游。它們相加剛好填平了在外賣上的虧損。
美團(tuán)有著特殊的發(fā)展軌跡。一般情況看，公司往往是從一個業(yè)務(wù)出發(fā)，獲得穩(wěn)定現(xiàn)金流后開拓下一個，擁有清晰的主營業(yè)務(wù)，如百度的搜索、騰訊的游戲和阿里的電商。美團(tuán)不同，它極有可能長期多業(yè)務(wù)、多支點并存，單個業(yè)務(wù)凈利率低，所有拼起來才能賺錢。內(nèi)部稱其為“雞肋策略”。
“我們已經(jīng)愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎么賺錢、又難、又慢，BAT怎么能看得上。”王慧文說，“我們專門做雞肋業(yè)務(wù)，把肥肉留給BAT。”
“美團(tuán)是一家擅長把握新機(jī)會的公司，面對新機(jī)會‘敢于投入’。”美團(tuán)點評副總裁、外賣和配送事業(yè)部總經(jīng)理王莆中說，這和巨頭不同——騰訊永遠(yuǎn)不會建立第二支銷售團(tuán)隊，它愿意為了追求組織的合理性、管理的高效性，放棄機(jī)會;美團(tuán)哪怕讓組織混亂、人員臃腫，但絕不放棄機(jī)會。
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