不一樣的戰(zhàn)術(shù)
“酒旅不太適合打大仗，這個(gè)戰(zhàn)場就是深山老林，打陣地戰(zhàn);外賣和電影的市場適合集中兵力，它是大平原，散兵游勇沒用的，一下子就被滅了，必須是集中重裝甲、正規(guī)軍去猛打。”
很難用激進(jìn)還是保守來輕松概括美團(tuán)的戰(zhàn)術(shù)，對(duì)于一家多元化公司來說，一千種業(yè)務(wù)就該有一千種打法。可以確定的是，這是一家需要長期戰(zhàn)斗，也不吝于長期戰(zhàn)斗的公司。而其作戰(zhàn)風(fēng)格上有一種潛在的默契。
“從第一天起，美團(tuán)就是一家特立獨(dú)行的公司。在市場很激進(jìn)的時(shí)候，美團(tuán)是非常保守的;在大家保守的時(shí)候，美團(tuán)是比較激進(jìn)的。”美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高級(jí)副總裁陳少暉對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說。
幾乎在所有領(lǐng)域，美團(tuán)都不是先發(fā)者。競爭對(duì)手指責(zé)它是永遠(yuǎn)的“老二戰(zhàn)略”、“追隨戰(zhàn)略”。拿外賣來說，中國最早做外賣的團(tuán)隊(duì)是餓了么，成立于2009年，美團(tuán)直到2013年中才進(jìn)入該市場。
徐新認(rèn)為扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局是在2014年夏天，美團(tuán)招了1000個(gè)人，培訓(xùn)一個(gè)月，迅速鋪向100個(gè)城市。“它下三線很厲害，當(dāng)時(shí)點(diǎn)評(píng)輸給它也是在這個(gè)速度上慢了。”據(jù)她回憶，美團(tuán)外賣經(jīng)歷了三部曲，一開始“抄抄抄”，之后1000人迅速在100個(gè)城市鋪開，在三四線城市形成壟斷后，再用農(nóng)村包圍城市，和競爭對(duì)手打巷戰(zhàn)。
最后，它憑借敏銳的商業(yè)判斷做對(duì)了兩件事：堅(jiān)定不移做配送;給價(jià)格敏感度不高的用戶降補(bǔ)貼。
她評(píng)價(jià)，王興是一個(gè)深度學(xué)習(xí)的機(jī)器，商業(yè)洞察力強(qiáng)，一開始都是學(xué)習(xí)別人，但最后總能超越別人。而美團(tuán)能在運(yùn)營中取勝，離不開干嘉偉的早期功勞，此后這種強(qiáng)線下運(yùn)營能力成為了美團(tuán)的優(yōu)勢之一(干嘉偉是阿里原B2B銷售副總裁，一手搭建“阿里鐵軍”，之后加入美團(tuán)任COO，現(xiàn)為番茄便利創(chuàng)始人)。
不過外賣的競爭還未結(jié)束，據(jù)美團(tuán)提供數(shù)據(jù)，美團(tuán)外賣市場份額為59%-60%，餓了么為36%-37%，他們的目標(biāo)是在明年形成2:1的格局。《財(cái)經(jīng)》了解到，阿里會(huì)繼續(xù)加持餓了么(注：餓了么不認(rèn)可上述數(shù)據(jù)，他們認(rèn)為在收購百度外賣后其市場份額超過50%)。
和外賣激進(jìn)的強(qiáng)火力攻擊不同，美團(tuán)旅行可以說是沒有打過什么大仗，它的崛起更多是因?yàn)閷?duì)手輸了。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高級(jí)副總裁、美團(tuán)平臺(tái)及酒旅事業(yè)群總裁陳亮告訴《財(cái)經(jīng)》記者，他在這場戰(zhàn)役中做得最正確的一件事就是——“沒有慌亂”。
“每個(gè)打法節(jié)奏不一樣。”陳亮說，相對(duì)外賣剛性、高頻，酒店旅游市場低頻。這是一場長周期戰(zhàn)役，更多看重中長期目標(biāo)。而中長期的結(jié)果需要眼前投入去實(shí)現(xiàn)，每一環(huán)節(jié)需要更早做判斷，而不是眼前立刻響應(yīng)。“酒旅不太適合打大仗，這個(gè)戰(zhàn)場就是深山老林，打陣地戰(zhàn);外賣和電影的市場適合集中兵力，它是大平原，散兵游勇沒用的，一下子就被滅了，必須是集中重裝甲、正規(guī)軍去猛打，這個(gè)是我們對(duì)不同戰(zhàn)場的判斷。”
美團(tuán)的酒店旅游業(yè)務(wù)可以追溯到2012年，中低端酒店在團(tuán)購平臺(tái)上自然出現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，酒店比餐飲商家對(duì)線上化的接受度更高，容易談判，拎包期BD(指還處在學(xué)徒期的商務(wù)拓展人員)主要在談這個(gè)。美團(tuán)看到了在OTA(在線旅行社)壟斷之外中低端單體的市場機(jī)會(huì)，借助美團(tuán)獲客成本的優(yōu)勢，進(jìn)入市場。美團(tuán)稱，OTA獲客成本在100元-200元之間，抽成10%-20%;美團(tuán)獲客成本只需要幾元錢，抽成8%-10%。
彼時(shí)美團(tuán)旅行最直接也最兇悍的競爭對(duì)手是去哪兒。在這場戰(zhàn)爭中，美團(tuán)自始至終都是防守方—— 2014年底去哪兒發(fā)起補(bǔ)貼，美團(tuán)無反應(yīng);直到2015年2月發(fā)起第二輪攻擊時(shí)，美團(tuán)才開始響應(yīng)，原因還是為了“保住士氣”。“CC(去哪兒創(chuàng)始人莊辰超)的進(jìn)攻性非常強(qiáng)的，它能夠很快給對(duì)手比較大壓力。”不料，2015年10月，去哪兒被攜程收購，讓美團(tuán)焦慮的敵人自己消失了。
“只是說我們做了正確的選擇，沒有浪費(fèi)力量去跟它打這場仗，我們只是扛住了而已，我們沒有贏它，它是被別人滅了。”陳亮說，美團(tuán)間夜量峰值達(dá)150萬/天，中低端酒店占比70%-80%，未來會(huì)繼續(xù)拓展中低端，同時(shí)向高端市場邁進(jìn)，而這會(huì)加劇它與攜程的對(duì)抗。
網(wǎng)約車的打法沿用了在酒店旅游市場的保守策略——在市場已經(jīng)被競爭對(duì)手培養(yǎng)成熟的時(shí)候，作為后來者依托平臺(tái)流量優(yōu)勢和本地線下運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，逐步轉(zhuǎn)化用戶。
在南京測試了八個(gè)月，美團(tuán)遲遲沒有全國性大規(guī)模鋪開。他們?cè)趯ふ乙粋�(gè)平衡點(diǎn)，讓供給方和需求方在不依賴外部補(bǔ)貼的情況下達(dá)到自我循環(huán)的狀態(tài)。“自我循環(huán)”更精準(zhǔn)的解釋是，需求方和供給方需求可匹配。若訂單密度不夠，平臺(tái)需要補(bǔ)貼給司機(jī)，司機(jī)才愿意接單;若達(dá)到一定密度，用戶支付的錢可以養(yǎng)活司機(jī)，這就形成了正循環(huán)。
對(duì)于這種緩慢的推進(jìn)節(jié)奏，一位滴滴員工評(píng)價(jià)說：“這是一個(gè)很高明的策略，先出招又沒有把招用在對(duì)手身上，讓對(duì)手陪它耗，用小的投入換來了另一個(gè)巨頭的被動(dòng)。”
上述滴滴員工表示，不只是在南京打殲滅戰(zhàn)，為了防御美團(tuán)進(jìn)入更多城市，滴滴還在上海、蘇州等地開展補(bǔ)貼。“關(guān)鍵是看不明白對(duì)手是什么策略，就這樣吊著。漲價(jià)也不敢漲價(jià)，不漲價(jià)又賺不了錢。”他說。
《財(cái)經(jīng)》記者在南京實(shí)地走訪獲悉，美團(tuán)打車在南京已于9月降補(bǔ)貼，這說明其商業(yè)模式接近跑通。
多數(shù)美團(tuán)司機(jī)都是以前滴滴的司機(jī)。美團(tuán)打車等待時(shí)間在4分鐘-7分鐘，比滴滴慢;價(jià)格與滴滴優(yōu)享差不多，但抽成比例更低。一位同時(shí)掛靠兩家平臺(tái)的司機(jī)告訴《財(cái)經(jīng)》記者，滴滴抽成20%，美團(tuán)約12%;美團(tuán)打車司機(jī)端的起步價(jià)為7.78元，相比之下滴滴的起步價(jià)是7.2元。
一位長期追蹤美團(tuán)的人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說，美團(tuán)真正的挑戰(zhàn)是從300億到千億美元的過程，仗會(huì)越來越難打，特別是在新零售戰(zhàn)場。他將美團(tuán)打法歸納成“小投入”、“慢動(dòng)作”，即看好一個(gè)領(lǐng)域先不進(jìn)入，等新進(jìn)者把市場培育成熟后再以小投入、流量式的打法進(jìn)入。
多業(yè)務(wù)給公司帶來了資源分配的復(fù)雜性，同一時(shí)期不可以將所有業(yè)務(wù)全線鋪開，必須分階段投放資源。對(duì)于美團(tuán)來說，側(cè)重點(diǎn)2013年-2014年是電影票;2014年-2015年是酒店旅游;2015年-2016年是外賣;本輪融資后餐飲繼續(xù)保持穩(wěn)健投入，重心向新零售、出行和人工智能轉(zhuǎn)移。
“競爭是自然狀態(tài)，我們會(huì)把競爭作為正常變量和要素考慮進(jìn)去，但不會(huì)作為一個(gè)目標(biāo)或者第一優(yōu)先級(jí)的考慮因素。”陳少暉說。
資本與護(hù)城河
美團(tuán)要學(xué)習(xí)亞馬遜，在高效率、大規(guī)模的基礎(chǔ)上維持低毛利，讓競爭對(duì)手失去生存空間。“能活下來的低毛利的大公司，本身就是最大的護(hù)城河。”
投資者對(duì)美團(tuán)有兩個(gè)終極疑惑：市場到底有多大利潤空間?燒這么多錢究竟燒出了什么?
一位餓了么人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，外賣的營收可來自傭金、物流和廣告展示。在市場格局穩(wěn)定后，傭金可以從現(xiàn)在的5%-10%提高到25%-30%，物流從現(xiàn)在的4元-5元上漲到8元，廣告位展示目前還沒有。他預(yù)計(jì)最少一單賺2元-3元，按一天行業(yè)峰值3000萬單計(jì)算，可以日進(jìn)6000萬元。“前提是要放下屠刀。”他說(意為美團(tuán)外賣和餓了么結(jié)束補(bǔ)貼戰(zhàn))。
徐新計(jì)算稱，美團(tuán)外賣現(xiàn)在客單價(jià)45元，她預(yù)計(jì)商家抽成可從12%-15%提高到20%(9元)，用戶端貢獻(xiàn)2元，可變成本8元，固定成本1.5元，每單利潤1.5元。美團(tuán)目前日單量達(dá)1600萬單，她測算2021年可增至5000萬單，這樣單日利潤可達(dá)7500萬元。她對(duì)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的期望是到2021年長到千億美元級(jí)別，能否長到萬億要看運(yùn)氣，增長動(dòng)力來自外賣、新零售、出行和人工智能。
但美團(tuán)認(rèn)為這些對(duì)外賣盈利能力的說法太過樂觀。外賣的利潤比起B(yǎng)AT來說，本質(zhì)還是“雞肋”和“肥肉”，這也不是美團(tuán)的根本戰(zhàn)略意圖。王慧文說，美團(tuán)要學(xué)習(xí)亞馬遜，在高效率、大規(guī)模的基礎(chǔ)上維持低毛利，讓競爭對(duì)手失去生存空間。“能活下來的低毛利的大公司，本身就是最大的護(hù)城河。”他拿零售業(yè)舉例說，Costco是唯一可以和亞馬遜對(duì)抗的零售企業(yè)，它把20%-30%的毛利降至15%，靠提高效率維持凈利。因此，他們預(yù)計(jì)美團(tuán)外賣日單量達(dá)3000萬單時(shí)，每單剛好實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。
美團(tuán)一直稱自己是一家精于算賬的公司，燒錢的尺度也講究藝術(shù)性——燒太少，導(dǎo)致該有的投入沒有;燒太多，導(dǎo)致行業(yè)虛假繁榮。最好的尺度是“資源投入領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)根本變化小半步”。
行業(yè)增速是判斷燒錢尺度的第一影響要素。如果一個(gè)行業(yè)增速在大幅上升，這時(shí)沒有足夠的投入，任何一個(gè)后進(jìn)者只要超額投入，就可以把增量市場搶走。在行業(yè)還有很大增長空間的時(shí)候，是不應(yīng)該賺錢的。“一個(gè)公司要么漲得快，要么賺得多。”
他們有一個(gè)基本判斷標(biāo)準(zhǔn)，在交易類公司，一個(gè)用戶獲取成本超過100元，是必死無疑的公司;在50元-100元之間，是有收購價(jià)值的公司;低于50元，是有希望的公司。美團(tuán)稱其獲客成本是“幾元錢”，但未透露具體數(shù)值。而另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是獲取的用戶數(shù)，在用戶獲取成本和用戶體量增速上，需要有一個(gè)平衡。
接近美團(tuán)和餓了么的人士透露，美團(tuán)外賣從開始到現(xiàn)在一共燒錢幾十億元，每個(gè)月燒3億元人民幣;餓了么在去年底每月燒10億元人民幣，目前每月7億-8億元人民幣。
“幾十億元人民幣究竟燒出了什么?”一位京東高管曾對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表達(dá)不解。
美團(tuán)回應(yīng)說，第一，燒來了用戶認(rèn)知和消費(fèi)習(xí)慣。商業(yè)認(rèn)知分為三個(gè)時(shí)代，在原始時(shí)期大家認(rèn)為工廠是資產(chǎn)、店面是資產(chǎn);后來大家認(rèn)為專利是資產(chǎn);再后來大家認(rèn)為品牌也是資產(chǎn)，而品牌本質(zhì)就是用戶的認(rèn)知和用戶消費(fèi)習(xí)慣。
第二，燒來了別人難以模仿的經(jīng)營復(fù)雜度，這是美團(tuán)的防御壁壘之一。在雙邊市場，“商家越多，用戶越好用;用戶越多，商家越好用”互為的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)本身是一個(gè)很強(qiáng)的防御壁壘，這是淘寶和滴滴的屬性。京東出現(xiàn)比淘寶重了一層，提供了“倉”和“配”，就代表它的不可替代程度更高，防御能力更強(qiáng)。美團(tuán)正好在淘寶、滴滴和京東之間。
這還不夠，美團(tuán)要進(jìn)一步向產(chǎn)業(yè)鏈縱深處延伸。用戶是互聯(lián)網(wǎng)公司的核心資產(chǎn)，但其規(guī)模無法與BAT相比，防御能力必須體現(xiàn)在和產(chǎn)業(yè)結(jié)合的深度上。餐飲在這一塊走得最快，餐飲開放平臺(tái)已經(jīng)連接了數(shù)百家ERP服務(wù)商。“我們會(huì)往B端走，扎得更深。純粹的C端、純粹的連接，騰訊干就好了。”王興說。
這里要舉一個(gè)反例，2016年5月光線控股貓眼，美團(tuán)分拆貓眼很大程度是因?yàn)殡y以縱深。團(tuán)隊(duì)判斷貓眼想要繼續(xù)發(fā)展，不能單純停留在票務(wù)上，還要與上游資源合作。而創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)有所謂的“圈子”，在產(chǎn)業(yè)縱深上美團(tuán)自感鞭長莫及，還不如把主導(dǎo)權(quán)交出去。
共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁
美團(tuán)手握三張牌照布局互金 內(nèi)憂外患或絆擴(kuò)張腳步
深圳家樂福入駐美團(tuán) 推出1小時(shí)速達(dá)服務(wù)
小藍(lán)單車向ofo美團(tuán)求收購未果 4億元融資9個(gè)月燒光
讓收銀支付更輕松 美團(tuán)二維碼助力正新雞排狂開店
美團(tuán)支付業(yè)務(wù)再違規(guī) 支付清算協(xié)會(huì)責(zé)令其整改
搜索更多: 美團(tuán)
