【長板：魅力與天分】
在樂視危機爆發(fā)之后，老賈已經(jīng)可以聽進去一些別人的公關(guān)建議，而且此時樂視的公關(guān)體系本身也發(fā)生了巨大變化。這種變化的直接結(jié)果，就是老賈被說服，選擇在2016年中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上，在危機爆發(fā)后公開亮相，360度回應媒體。那一天，演講+專訪，老賈說了很多很多。
在這次回應之后，有一位熟識的《中國企業(yè)家》的女記者，在朋友圈說自己被老賈的誠肯所感染，已經(jīng)對老賈“路轉(zhuǎn)粉”。
有一個圈兒里人說：“我對老賈的印象一開始是這個人有理想勇于創(chuàng)新，到逐漸發(fā)現(xiàn)其實老賈核心的技能是傳播，和在上市和非上市體系之間做賬。”
這一點我不能同意。
實際上，所有和老賈對過話的人，都會留下良好的印象。老賈謙虛，誠肯，有理想，有感染力，有著這個浮躁時代所稀缺的某種企業(yè)家魅力。
除此之外，還必須要指出的是，老賈的行業(yè)戰(zhàn)略眼光和極客愛好水平，也是出類拔萃的。
很多人知道一個故事，就是梁軍被老賈從聯(lián)想“忽悠”來樂視，本來是做盒子。但過來之后老賈才跟他說，樂視要做互聯(lián)網(wǎng)電視，要顛覆黑電產(chǎn)業(yè)。而在老賈的指引下，梁軍果然功成名就。
其實，樂視內(nèi)部很多人都知道，被老賈挖來的魅族技術(shù)核心人物馬麟，其實也從老賈那里獲得了非常多的啟發(fā)。在2014年赴美之前，老賈長期躲在辦公室里面一個人研究手機，之后與馬麟分享心得。而老賈對產(chǎn)品的那些奇思妙想，也同樣體現(xiàn)在了FF91之上。
在BigBang發(fā)布會之上，老賈說：“我不懂汽車，所以我造出的車一定是最具創(chuàng)新性的。”FF91的創(chuàng)新性，已經(jīng)得到了包括在汽車圈老人兒李想在內(nèi)的人的確認。
在戰(zhàn)略上，老賈也是頗具眼光。
首先，必須承認，老賈發(fā)明的“生態(tài)化反”一詞就極具創(chuàng)新性與吸引力，并且被廣為引用。有很多互聯(lián)網(wǎng)圈里人認為，如果老賈不造車，能夠把資本與精力集中于打造“平臺+內(nèi)容+終端（硬件、軟件）+應用”閉環(huán)生態(tài)，是有可能成功的。
實際上，老賈誰的大腿也不想抱，他想打造一個屬于自己的生態(tài)，這個生態(tài)在樂視體育內(nèi)容充沛、樂視影業(yè)成長迅速、樂視手機快速占領(lǐng)市場、樂視超級電視遙遙領(lǐng)先的2016年初，在投資者面前是很有說服力的。
老賈的戰(zhàn)略布局的確很牛，否則暴風也不至于在樂視后面亦步亦趨跟隨模仿了三年半。
而樂視體育停擺之后，至今尚未出現(xiàn)可與其巔峰時期等量齊觀的體育內(nèi)容平臺；為了銷售樂視終端產(chǎn)品而在2014年就開始落地的LePar，即在“互聯(lián)網(wǎng)下半場”布局線下渠道，要比競爭對手早做了兩年。雷軍在2016年末才開始反思自己做晚了，后來拋出了“從米粉到伙伴”的口號，而樂視早在兩年前就這么干了。
當然，除了上面這些，老賈還有令人眼花繚亂的財技，不過這是另一個話題了。
所以，不難理解，為何2015年老賈回國并啟動生態(tài)戰(zhàn)略之后，會有那么多名聲響亮的高管加入樂視。而這些高管，在2016年8月12日的戰(zhàn)略回顧會上，第一次進行了全體（丁磊除外）亮相并熱烈碰撞。
【缺陷：怯懦與盲區(qū)】
然而，對于一個企業(yè)家來說，老賈的缺陷，卻又是那么的嚴重。老賈這種缺陷，如果不在樂視內(nèi)部工作，是很難發(fā)現(xiàn)的，非常容易被上述閃光點所掩蓋。
在樂視危機爆發(fā)之后不久，樂視危機公關(guān)組成立，OA里面的名稱是“高級媒體關(guān)系組”。這個小組的部門組成比較復雜，以后再細說。小組成立之后，樂視公關(guān)決策的中心，就轉(zhuǎn)移到了危機公關(guān)組來，樂視終于開始用專業(yè)的公關(guān)方法論展開自救。
在危機公關(guān)組成立不久之后的一次討論中，我們有了一個共識：老賈其實有社交恐懼癥。
在碰撞激烈、戲精遍地、娛樂營銷至上的互聯(lián)網(wǎng)圈，很難想象老賈這種級別的老板有社交恐懼癥，何況老賈在與人交流時候的態(tài)度又是那么的謙遜而自然。
然而這確是事實。其實，這一點從老賈對企業(yè)家圈子的這個“會”，那個“島”，以及“聚樂部”之類的社交平臺毫不感興趣，就可以看出端倪。所以，老賈參加2016年中國企業(yè)領(lǐng)袖年會，我們是做了很長時間工作的。
知道了老賈的這個秘密，就不難理解《中國企業(yè)家》的記者為何對老賈刮目相看。實際上，老賈是媒體最喜歡的那種采訪對象：有被壓抑的強烈表達欲，卻又心防不夠，總是把關(guān)于樂視的種種構(gòu)想傾囊而贈。老賈的這種缺陷會給公關(guān)工作帶來麻煩，最典型的一次就是他在2014年末《財經(jīng)》的越洋電話采訪中，回答了所有敏感問題，差一點把樂視推向險境。
這和孫宏斌后來表現(xiàn)出來的領(lǐng)導人素質(zhì)比起來，是有巨大差距的。
其實，老賈的這種缺陷，影響了他的視野。實事求是的講，老賈的能力結(jié)構(gòu)里，有著嚴重短板，這種短板最終導致了他苦心經(jīng)營的樂視生態(tài)功虧一簣。
這種視野和知識結(jié)構(gòu)缺陷，集中的體現(xiàn)，就是樂視的管理混亂。而對于一位企業(yè)家來說，這種缺陷可能是致命的。
實際上，老賈曾多次公開說自己不善于管理，在全員郵件中他也把樂視危機主要原因歸結(jié)于管理失誤，這種坦誠的確符合他的風格。
但老賈在樂視的管理究竟有哪些失誤？我想說說我的看法。
在年中戰(zhàn)略回顧會議之上，張志偉與馮幸的矛盾爆發(fā)，并且牽扯出了樂視營銷體系的種種問題。這種與“樂視生態(tài)戰(zhàn)略第二階段”完全不匹配的、事關(guān)樂視商業(yè)根基的矛盾，久久未能內(nèi)部消化，而是在這種場合暴露出來，本身就說明樂視的決策體系出現(xiàn)了嚴重的問題。
老賈是一位非常勤奮的創(chuàng)業(yè)者，這種勤奮在2016年樂視全球化戰(zhàn)略鋪開之后達到了極致，老賈經(jīng)常會一整天連軸轉(zhuǎn)的開全球會議。但也正是在2016年，在老賈的精力已經(jīng)不足以Cover每一條業(yè)務線的時候，樂視在管理上的積弊全面爆發(fā)了。
先從樂視體育看。
在戰(zhàn)略回顧會議上，發(fā)言最猛烈尖銳的又是一位投資人（不是曾強），他做過這么一段點評：“我和雷子認識很久，我們在一起開了很多會了�？墒牵�(jīng)過一輪一輪的溝通我發(fā)現(xiàn)，樂視體育這個團隊就沒有懂做生意的人！”
其實，雖然樂視移動成為了去年11月份樂視危機的第一個風暴眼，但樂視體育的頹勢卻很早就暴露了出來。
去年6月份加入樂視之后，我所參加的第一個跨部門公關(guān)協(xié)同會議，是去樂視體育開會。這次會議雷振劍并沒有參加，樂視控股公關(guān)負責人老C也沒有參加。
令我沒想到的是，這次跨部門協(xié)作會，成為了對樂視控股公關(guān)部的批判大會，背景則是在數(shù)天前的總裁會議上，老賈得知樂視體育半年的運營情況后對雷陣劍大發(fā)雷霆。
在樂視體育的人看來，樂視體育的很多業(yè)績沒有達成，主要原因在于樂視控股公關(guān)部的資源支持不夠。
這顯然是很可笑的，是一種過于無理的“甩鍋會議”。
不久，聽聞原李寧集團的CEO張志勇加盟樂視體育擔任總裁。我采訪過張志勇，那是一個真正在體育行業(yè)摸爬滾打10余年實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的企業(yè)家。一位參加樂視體育高層會議的同事，也跟我描述過聽張志勇發(fā)言后的感覺：真正懂行的人來了。
然而，不到兩個月，便傳來了張志勇離職的消息。
實際上，自從樂視體育宣布融資80億之后，就沒有過好消息。樂視體育一些讓人大跌眼鏡的項目失誤，也讓中國的體育迷大為憤慨。曾在樂視短暫工作過的我的好基友王以超，也跟我講過他所知道的樂視體育的一些事。
我的疑問是：連部門協(xié)同都困難重重，又何談“生態(tài)化反”？老賈又為何允許這樣的現(xiàn)象長期存在下去？
有人說，樂視體育是老賈的提款機。我不知道內(nèi)情，不便發(fā)表評論，但樂視體育顯然是老賈管理失敗的一個典型案例。樂視危機爆發(fā)之后，融資80億的樂視體育也是第一個被集團放棄拯救的生態(tài)，準確說法就是“自生自滅”。
再從樂視的豪華高管團隊看。
我剛加入樂視的時候，有前同事提醒我，說“樂視是一個草臺班子”。
我認為這種說法不準確。樂視的很多管理問題我知道，媒體知道，幾位我認識的樂視內(nèi)部管理人員也知道。但樂視的高管團隊，在2015年下半年就可以用“豪華”來形容了。而且，老賈習慣于把每一個頭頂光環(huán)的高管入職，都在公關(guān)上大肆傳播，我雖然不是高管，但也享受到了這個待遇。
然而，事實證明，老賈沒有能力駕馭這個豪華高管團隊。更準確的說，老賈不曉得該如何在一個大體量公司中進行授權(quán)與人才培養(yǎng)。
在戰(zhàn)略回顧會議上，一位跟隨徐昕泉總從京東加盟樂視的中層，站起來發(fā)言，認為老賈很義氣，值得跟。理由是他看到N多早起跟隨老賈創(chuàng)業(yè)的“老人兒”都健在于樂視，并且有價值歸屬感。
當時在會場的我，對這種說法打了一個問號，實際上后來的事態(tài)走向也印證了我的這種懷疑。
在用人上，老賈缺少殺伐決斷的魄力，不能收放權(quán)力自如。
樂視有很多外界耳聞能詳?shù)?ldquo;老人”，從各個生態(tài)事業(yè)部，到公關(guān)這樣的支撐部門都是如此。老賈對這些人熟悉，這些人往往被認為“忠誠”。但是，他們的一部分人，個人的成長速度與能力，已經(jīng)嚴重落后于樂視的前進步伐。但這些人被委以重任，即使在豪華高管們陸緒進駐之后，老賈仍然習慣于越級指揮這些人，即使不越級指揮，這些人也會越級匯報，實際上成為了某種意義上的“監(jiān)軍”。
這顯然是那些職場名聲響亮的高管們所難以接受的。
各個生態(tài)事業(yè)部，由于牽扯人物眾多，我不便點明這種情況。但有一個在我之后入職，曾在樂視短暫停留過的高管，我覺得可以說一說，他就是頂著一大堆閃亮頭銜加入樂視的控股CFO吳暉。曾經(jīng)是優(yōu)酷CFO的吳暉，在戰(zhàn)略回顧會議上的發(fā)言，表明他對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的理解是比較深刻的，他對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的很多觀點有產(chǎn)品運營的味道。
吳暉總在樂視來去匆匆，有人說，他只是一個大出納。
在戰(zhàn)略回顧會議上，最后一個演講的，是樂視北美（代）CEO任宏亮。
在現(xiàn)實中，顯然LeEco落地美國存在著種種資源制約，任宏亮在做Keynote的時候也多次提出這一點，并且提到了他的前任。
老賈當時打斷了他的發(fā)言，堅定地說：“樂視生態(tài)北美落地是現(xiàn)在最高優(yōu)先級別的事情，公司的所有資源都要優(yōu)先照顧北美生態(tài)。你的前任沒有大局觀，不是帥才，只是個將才。”
林校曾經(jīng)寫過一篇文章被我注意到。這篇文章不是寫樂視的，卻在文中插入一句話提到了老賈：
“老賈明明是呂布的命，非想干曹操的事兒。”
我覺得這句話是到位的。集很多天分與優(yōu)點于一身的老賈，缺少一個統(tǒng)帥殺伐決斷或杯酒釋兵權(quán)的魄力，對權(quán)力難以收放自如。這造成了他管理上嚴重依賴能力有限的“舊臣”，不能實事求是地進行領(lǐng)導班子的權(quán)力分配。而根據(jù)事業(yè)發(fā)展的客觀需要，“疑人要用，用人也要疑”才是一個統(tǒng)帥應有的氣魄與方法論。
作為對比，我們可以看一下馬云。當年西湖邊創(chuàng)建阿里巴巴的“十八羅漢”，現(xiàn)在還剩下多少？馬云是怎么解決以衛(wèi)哲為代表的勞苦功高、位高權(quán)重的“老臣”問題的？馬云在2013年的事業(yè)低谷，為何去延安？
我們再看看劉強東。劉強東總每個月都會在京東總部宴請員工，增進員工感情，直接了解公司的業(yè)務細節(jié)。很多人都看過一段視頻，一位女性老員工在飯桌上向強東總邀功后的強東總即席回應。
他的原話是：
我倒希望你去多請下假，說實在的，你們休假也可以給兄弟們一點機會。有時候不要認為自己一天不在了，整個部門就散了。不會的。我在美國8個月，公司都沒散過。你也當如此。不管是法律還是我們京東內(nèi)部的規(guī)則，你都是可以休息的。我們有老員工都休了3年了。你很清楚的是吧？都是為公司作出巨大貢獻的，也犧牲了自己的身體健康。你們也就該心安理得，該休息休息，該請假請假。來，你們也舉杯喝啊！
這才是一個數(shù)萬人團隊領(lǐng)導人應有的管理藝術(shù)。
在學習阿里發(fā)明的HRBP人力資源體系的公司中，我覺得樂視學的挺像。這從很多細節(jié)都可以看出來。在樂視危機爆發(fā)前夜，我還和前同事陽淼與人力資源高級副總裁蔣曉琳，一起交流了樂視的團隊管理方法論，我們都覺得曉琳總闡述的方法論是很透徹的。蔣曉琳總也是我個人比較欣賞的一位職場女性高管。
然而，HRBP的本質(zhì)還是HR，HRBP的設置本意是實現(xiàn)“政委”功能，對業(yè)務線的領(lǐng)導與團隊進行監(jiān)督與鞭策。但是，因為老賈對權(quán)力的這種分配不當所導致的樂視在管理上的盲區(qū)，HRBP顯然是無能為力的，曉琳總也無能為力。一個很淺顯的道理是：一個HRBP如何監(jiān)督管理一名由老賈直接指揮的“老臣”？
于是，樂視大廈17層會議室里，就會頻繁上演高官們的撕逼大戰(zhàn)，相互攻訐，這種文化一直持續(xù)到劉淑青主持總裁會議時期。
對于一家重公司來說，管理瓶頸總是比市場瓶頸先到來一步。顯然，由于老賈的視野局限與性格缺陷，使得他在面對公司擴張之后所產(chǎn)生的系統(tǒng)性問題，表現(xiàn)的束手無策，最后只能是系統(tǒng)崩潰。
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