2003年
第二次變革是在2003年，當(dāng)時我們面對戴爾直銷的大挑戰(zhàn)，它們勢頭很猛。聯(lián)想管理層認(rèn)真坐下來研究，我們認(rèn)為，原來的交易型業(yè)務(wù)模式，是適合消費者和中小企業(yè)的，但對于大客戶是不合適的。所以我們建立了雙業(yè)務(wù)模式，建立了大客戶團隊。老童也是那時候加入聯(lián)想，成為大客戶的領(lǐng)軍人物，把他過去的經(jīng)驗和能力帶過來，我們很快就在這方面建立了基礎(chǔ)。所以要有合適的組織、合適的人才，才能實現(xiàn)變革。
2005年
第三次變革是在2005年，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，正式開啟國際化之路。聯(lián)想的發(fā)展是跳躍式發(fā)展，不是漸進(jìn)式發(fā)展。當(dāng)時我們不指望在一年之內(nèi)完成整合，我們需要消化吸收，把兩個團隊、兩個文化、兩個組織、兩個業(yè)務(wù)流程整合起來。這個事情花了幾年時間，直到2009年我回來做CEO時，才是我們真正整合到位，開始起飛、跳躍。
2009年我們建立了LEC（聯(lián)想執(zhí)行委員會），這是聯(lián)想走到全球第一的關(guān)鍵所在。我們認(rèn)真分析了聯(lián)想的優(yōu)勢，一個是中國優(yōu)勢，當(dāng)時我們有30%的市場份額；第二個是ThinkPad的優(yōu)勢。但是我們必須要進(jìn)攻、必須要突破下一個戰(zhàn)略要點。海外我們只有ThinkPad，只有企業(yè)業(yè)務(wù)，消費PC的業(yè)務(wù)完全是零，所以我們決定要進(jìn)攻消費業(yè)務(wù)，消費業(yè)務(wù)從哪開始？從中國以外的新興市場開始。因為在這個領(lǐng)域里我們有中國的產(chǎn)品是可以合適的，我們有中國的經(jīng)驗、人才、戰(zhàn)略，也有相應(yīng)的組織。
組織在前端分為成熟市場和新興市場，在后端分為ThinkPad和所謂的lenovo產(chǎn)品，當(dāng)時分別是4個人。前端新興市場是陳紹鵬，成熟市場是Milko，后端ThinkPad是當(dāng)時IBM過來的Fran ，lenovo產(chǎn)品是劉軍，劉軍和紹鵬在保護好中國的同時在新興市場打進(jìn)攻戰(zhàn)，另外兩位在成熟市場打保衛(wèi)戰(zhàn)，這個戰(zhàn)役打得非常漂亮，該守的守住了，該攻的攻下來了。那時候攻城拔寨的勢頭，每個季度都捷報頻傳。
怎樣突破成熟市場的消費客戶？靠這樣的組織、這樣的人不行，所以我們請來了蘭奇，蘭奇是歐洲的PC之王，而且在消費業(yè)務(wù)里非常有一套，他的到來幫助我們在消費領(lǐng)域突破了成熟市場。這樣一步步，聯(lián)想PC打成了全球第一。
多元業(yè)務(wù) 需要培養(yǎng)更多的“楊元慶“
從單一業(yè)務(wù)變成多元業(yè)務(wù)是我們兩個戰(zhàn)略變革之一，那將帶來操作系統(tǒng)的變化。過去在PC時代，我和所有最高的領(lǐng)導(dǎo)都關(guān)注在PC的每個產(chǎn)品細(xì)節(jié)、每個業(yè)務(wù)模式的每個環(huán)節(jié)是不是精細(xì)。但是今天產(chǎn)品的豐富程度跟10年前、3年前比有多大不同？可能是10倍以上的不同。這種情況下，如果依賴于我和管理層對每個業(yè)務(wù)模式來進(jìn)行設(shè)計和精細(xì)化，那我們在戰(zhàn)略上一定失敗。
我們所需要做的事情是培養(yǎng)更多的“楊元慶”，針對不同的業(yè)務(wù)、不同的產(chǎn)品，能夠像我們過去那樣更加懂得產(chǎn)品，專注在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式優(yōu)化上。如果我們今天還繼續(xù)對每個產(chǎn)品發(fā)表我們的看法、意見和指手劃腳，或者不按照我的想法來做就不行的話，那我覺得這不是幫忙，而是幫倒忙。
我們對新的業(yè)務(wù)，尤其是達(dá)到一定規(guī)模的業(yè)務(wù)，需要有一個owner或者“過去的楊元慶”的角色，能夠端到端的串起來。而不是支離破碎分散在各個業(yè)務(wù)部門。1994年之前，我們的研發(fā)是公司統(tǒng)一的、制造是公司統(tǒng)一的，沒有專門針對PC的研發(fā)、制造、銷售，然后我們把它們提煉做成了這樣的端到端的架構(gòu)。我們應(yīng)該有面向客戶的不同銷售，我們應(yīng)該建立端到端的組織。
另外一個問題，我們強調(diào)owner，強調(diào)端到端的組織，那是不是意味著我們像經(jīng)營不同的公司一樣來經(jīng)營我們不同的業(yè)務(wù)？回答是否定的，我們依然是一個公司，依然是在一個大船上，更形象的比喻是我們也許是在一個艦隊里。在這里一定會有共享的平臺來給各個業(yè)務(wù)。有些需要給各個業(yè)務(wù)劃清楚跑道、劃清楚戰(zhàn)略方向，制定統(tǒng)一的管理規(guī)則，有財務(wù)、人力資源，但也有一些是可以給各個業(yè)務(wù)提供服務(wù)支持，比如供應(yīng)鏈、制造，我們是統(tǒng)一一個平臺，給各個業(yè)務(wù)提供服務(wù)。
這就是未來我們怎樣構(gòu)建多業(yè)務(wù)運營的操作系統(tǒng)，現(xiàn)在我們還沒有完成，但我們一直在努力，我相信會越來越清晰。一旦這個操作系統(tǒng)進(jìn)入順暢運營的階段，聯(lián)想一定會上一個新臺階。未來再發(fā)展新業(yè)務(wù)就會駕輕就熟，現(xiàn)在對聯(lián)想來說是關(guān)鍵時期，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展從“1+2”再“+N”，當(dāng)把“1+2”的問題解決好以后，再“+N”就簡單和容易了。
我認(rèn)為聯(lián)想是一個非常了不起的企業(yè)，最近interbrand剛剛發(fā)布的“2017全球最具價值品牌100強排行榜” 中，中國品牌只有兩個上榜，其中一個就是聯(lián)想，而且這是聯(lián)想連續(xù)第三年榮登這一排行榜。聯(lián)想的員工應(yīng)該為自己感到驕傲和自豪。我相信，“三波戰(zhàn)略”未來三年會讓聯(lián)想的業(yè)務(wù)再上一個新的臺階。
希望在座的各位和在線的各位，都能夠充分理解聯(lián)想的戰(zhàn)略，充分理解戰(zhàn)略變革的執(zhí)行要點，也充分理解我們需要花費一定時間突破關(guān)鍵點，大家應(yīng)該對公司的戰(zhàn)略有信心，對公司未來有信心。每一個聯(lián)想人都應(yīng)該是貢獻(xiàn)者、思想者，用更智慧的想法幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（新浪財經(jīng)）
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