9月29日消息，聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶今日公布了其與員工國慶中秋座談的實(shí)錄。楊元慶在談話中稱，最關(guān)心也最了解聯(lián)想的人往往在基層，聯(lián)想正在經(jīng)歷史上最艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要培養(yǎng)更多的“楊元慶”。
以下為楊元慶與員工國慶中秋座談的實(shí)錄：
挑戰(zhàn)與夢想，聯(lián)想如何突圍史上最艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？
與員工國慶中秋座談
今天和大家聊了這些~
現(xiàn)場的小伙伴和在線的同事們，大家好！向大家預(yù)祝國慶和中秋雙節(jié)快樂！希望大家在繁忙的工作之余得到徹底的放松和休息，充了電以后回來接著擼起袖子加油干！
聯(lián)想有清晰的“三波戰(zhàn)略”，首先要繼續(xù)維持我們在PC方面的領(lǐng)先地位，不僅僅是市場份額，也是盈利能力、創(chuàng)新能力方面的領(lǐng)先地位；與此同時，把移動業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)打造成聯(lián)想新的增長引擎，讓這兩個業(yè)務(wù)扭虧為盈不是最終目的，現(xiàn)在這兩個業(yè)務(wù)正處于投資和投入階段，我們要通過投資、投入來建立核心競爭力和基礎(chǔ)，就像PC業(yè)務(wù)走過的路一樣，能夠歷經(jīng)很多年，依然保持增長、保持利潤貢獻(xiàn)。
現(xiàn)在是智能互聯(lián)網(wǎng)時代，所以第三波我們需要圍繞更多智能終端，終端+云服務(wù)、云內(nèi)容、云應(yīng)用、基礎(chǔ)設(shè)施，包括軟件定義數(shù)據(jù)中心、垂直行業(yè)解決方案等進(jìn)行提前投入。這些布局有的是聯(lián)想自己做，有些和合作伙伴共同努力，有些以投資的方式準(zhǔn)備。
求新求變 聯(lián)想正在經(jīng)歷史上最艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
“三波戰(zhàn)略”是聯(lián)想歷史上最艱難的戰(zhàn)略變革，艱難來自于我們要實(shí)現(xiàn)兩個方面的大變革、大轉(zhuǎn)型。
第一，公司從單一業(yè)務(wù)向多元業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；第二，從經(jīng)營產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)向經(jīng)營客戶的公司，“以客戶為中心”，滿足客戶的需要，與此同時實(shí)現(xiàn)從設(shè)備到“設(shè)備+云”的轉(zhuǎn)型。我們在落實(shí)戰(zhàn)略時，這兩個是變革轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)所在。但是我們應(yīng)該有這樣的決心。為什么有這樣的決心？聯(lián)想一直在不斷變革、不斷轉(zhuǎn)型，才有了今天。
從單一業(yè)務(wù)向多元化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，過去我們雖然做到了300億、400億美元的規(guī)模，但我們基本就是一個PC業(yè)務(wù)。整個公司都是單一業(yè)務(wù)管理和運(yùn)營操作系統(tǒng)，所有的職能部門，包括財(cái)務(wù)、人力資源、供應(yīng)鏈、服務(wù)，以及人才結(jié)構(gòu)都是以個人電腦PC為中心和導(dǎo)向，這是我們需要實(shí)現(xiàn)跨越的。
公司花了很多精力在理順新的多業(yè)務(wù)管理平臺、多業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，這是一個大變革，不能一蹴而就，馬上看到效果，它需要經(jīng)歷過程，有些東西的打破也不是那么容易的事情，所以希望大家能夠理解。
另外，我們還需要從純設(shè)備、純硬件、純產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，同時實(shí)現(xiàn)從設(shè)備到“設(shè)備+云”的轉(zhuǎn)型，這是更不容易的。聯(lián)想過去幾十年的成果，更多是架構(gòu)在我們對硬件產(chǎn)品的把握，我們開發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品通過分銷渠道賣給最終用戶，直到他們回來維修產(chǎn)品，才有第二次和他們親密接觸的機(jī)會，這完全不是經(jīng)營客戶的模式。
現(xiàn)在我們說“以客戶為中心”包含兩方面：
一方面，我們讓用戶購買我們的產(chǎn)品、使用我們的產(chǎn)品有更好的經(jīng)歷和體驗(yàn)，我們產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、質(zhì)量、交付周期要符合客戶要求，服務(wù)能力要滿足客戶的期望等。
另一方面，我們希望將來的客戶不僅僅是買我們的設(shè)備，也喜歡我們推薦的云應(yīng)用、云服務(wù)，從而能夠跟聯(lián)想保持長期接觸，不僅僅從一個交易型客戶轉(zhuǎn)換為關(guān)系型客戶，甚至從關(guān)系型客戶轉(zhuǎn)化為長期訂閱的客戶。這是我們努力的方向，也是我們現(xiàn)在感覺比較困難的。
現(xiàn)場合影
懂得成功 我們曾經(jīng)實(shí)現(xiàn)三次重大轉(zhuǎn)型
聯(lián)想的發(fā)展歷程是一部不斷變革的歷史，有戰(zhàn)略，有變革的方向，有匹配的組織和人才的保障，這樣才讓我們成功。所以我們是懂得怎樣成功，懂得怎樣制定戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略中的關(guān)鍵點(diǎn)需要做哪些變革，知道需要匹配怎樣的組織和人，在這些方面我們都有經(jīng)驗(yàn)。
在聯(lián)想的歷史上有幾段大的轉(zhuǎn)型時期：
1994年
1994年之前，聯(lián)想主要是代理分銷別人的產(chǎn)品，1994年成立微機(jī)事業(yè)部，我接手時一年只賣2萬臺PC，而且國外的廠商來勢洶洶，我們當(dāng)時對是不是應(yīng)該堅(jiān)持做下去都有很大爭議。但是柳總當(dāng)時非常堅(jiān)定要扛起民族工業(yè)的大旗，把各個散落的職能，包括研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場全都端到端的集成起來，交給我來管理。
當(dāng)年，我們做了這么幾件事情：第一，建立端到端的管理和組織結(jié)構(gòu)；第二，明確代理分銷的機(jī)制，并且在全國發(fā)展了代理分銷的網(wǎng)絡(luò)，這成為我們交易型業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)。剛開始時，一些大的分銷商和代理商根本不愿意給我們做，因?yàn)槁?lián)想的品牌名聲很小，這就逼著我們走到每一個省、每一個市，去發(fā)展當(dāng)時非常小規(guī)模的代理商。但恰好這構(gòu)筑了聯(lián)想未來在PC領(lǐng)域的渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，而且跟國際大品牌完全不一樣，它們都是全國總代理 ，高高在上，我們遍布在全國各地，深入到每一個省，雖然很小，但都是非常低調(diào)的渠道和代理商。
另外，我們的運(yùn)營哲學(xué)也是從那時候開始明確下來的，我們跟國際大品牌打時是“小步快跑”的策略，不準(zhǔn)備太多庫存，像CPU就提前一個星期，因?yàn)槟菚r的降價非常快，我打的就是這個時間差。國外的品牌那時生產(chǎn)都不在國內(nèi)，而在國外。在國內(nèi)供應(yīng)鏈周期非常長，所以它現(xiàn)在賣的零部件可能是半年以前出來的，我們是新鮮的，賣起來的成本比它低了很多。
最著名的就是1996年，那時奔騰電腦賣2萬塊錢，我們一下就把它打到1萬塊錢，而且一波接一波，一個季度是萬元，下個季度把更高檔次打到萬元，這奠定了我們PC的道路。直到今天，這都是我們PC業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)。
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