反思
樂高這個(gè)故事遠(yuǎn)比我寫的復(fù)雜，但背后的道理，又遠(yuǎn)沒有我們想得那么復(fù)雜。下面是我在閱讀所有相關(guān)資料時(shí)的一些收獲，與大家分享。
一個(gè)品牌的增長(zhǎng)需要有其基礎(chǔ)
力挽狂瀾的樂高CEO克努德斯托普認(rèn)為，如果不首先打造一個(gè)堅(jiān)實(shí)的有機(jī)增長(zhǎng)基礎(chǔ)，品牌就不可能得到提升。
堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)包括健康的財(cái)務(wù)、可控范圍的負(fù)債、有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)和可贏利的產(chǎn)品線。這些都是一個(gè)品牌有機(jī)增長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。
創(chuàng)新的速度
克努德斯托普認(rèn)為布拉格曼改革的方向看起來并沒有太大問題，關(guān)鍵是這個(gè)方案太激進(jìn)了。
布拉格曼領(lǐng)導(dǎo)下的樂高試圖一次做太多的事情，同時(shí)失去了焦點(diǎn)。
一般來說，你每3-5年開拓一個(gè)和核心業(yè)務(wù)相關(guān)的新業(yè)務(wù)已經(jīng)很了不起了，但我們之前居然想在一年里開拓3-5個(gè)新業(yè)務(wù)。
所以在有了一個(gè)好的基礎(chǔ)之后，還要注意創(chuàng)新的速度，不要操之過急。
行勝于言
克努德斯托普自己也承認(rèn)，挽救樂高的戰(zhàn)略并不是一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的天才計(jì)劃。
事實(shí)上在擔(dān)任CEO的前兩年，他和CFO奧弗森只有一個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)劃：怎樣讓樂高不要破產(chǎn)。隨著改革的深入，他們才一步步走出后面的道路。
克努德斯托普認(rèn)為，這個(gè)計(jì)劃可能任何戰(zhàn)略咨詢公司的顧問，都能寫出來。但關(guān)鍵的是，你是否有能力在一個(gè)8000人的跨國(guó)公司里，一步步將它實(shí)現(xiàn)。
行勝于言。
回歸核心
克努德斯托普坦誠(chéng)說，他剛接手CEO的位置的時(shí)候，對(duì)于如何挽救樂高沒有什么成型的想法，直到一次在飛機(jī)上，遇到了《回歸核心》一書的作者。
樂高的重塑之旅，是一個(gè)回歸核心，漸進(jìn)創(chuàng)新的過程。
下面這段克努德斯托普在接受訪談時(shí)的話，值得反思。
如果你今天在一個(gè)小鎮(zhèn)上開了一家披薩店，你的商業(yè)模式不是在全球適用的。因?yàn)楫?dāng)你想去另一個(gè)小鎮(zhèn)開店時(shí)，其他人可能已經(jīng)開了一家披薩店。毫無特別之處，你的店憑什么開在那里?
當(dāng)我們談到一個(gè)公司真正的核心時(shí)，我們要找的就是這種獨(dú)特性。
對(duì)于樂高來說，最獨(dú)特的地方在于它的搭建系統(tǒng)。這個(gè)世界上沒有任何一家公司有這樣的搭建系統(tǒng)。
這種搭建系統(tǒng)讓孩子們能夠?qū)蓧K積木拼接在一起。成千上萬塊積木，他們都能夠有機(jī)的整合在一起。任何一個(gè)超過一歲半的孩子，都能用這套搭建系統(tǒng)玩耍。
我們很容易忘記這個(gè)核心，聚焦在那些我們還沒有完成的事情上，盡管一切如此顯而易見。
我們要謹(jǐn)記公司的獨(dú)特性，任何其他事情都從這一點(diǎn)進(jìn)化而來。
因?yàn)闃犯叩莫?dú)特性，我們需要成為拼接技術(shù)的世界紀(jì)大師。我們是否能夠做到讓兩塊積木拼接時(shí)，需要的力量恰到好處?需要的力量太大，孩子們就無法拆開。這需要達(dá)到毫米級(jí)的精確程度。
我們每分鐘都生產(chǎn)3萬塊積木，一年生產(chǎn)250億塊積木，這種精確度如何在每一塊積木上始終如一?
當(dāng)我們生產(chǎn)如此多的積木時(shí)，同樣重要的是，你要知道它們是不是能夠在這周二下午5點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)沃爾瑪?shù)膫}(cāng)庫(kù)?這對(duì)于我們?cè)谀鞲缁蛎绹?guó)的倉(cāng)庫(kù)意味著什么?對(duì)我們?cè)谥袊?guó)或丹麥的工廠意味著什么?
同樣重要的是，你不僅要確保積木能夠準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，你還要弄清楚最佳的生產(chǎn)地是什么，合理的庫(kù)存是多少，合適的采購(gòu)成本是多少……
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，上帝啊，這樣一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)和商業(yè)模式的管理，才是樂高這家公司真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
……你才明白真正重要的是什么，什么是不重要的。
你會(huì)知道公司餐廳的運(yùn)營(yíng)不是核心的，如果可以通過外包在做是合理的，那就可以做。你需要圍繞著「為什么你的公司能夠存在」這個(gè)問題，設(shè)計(jì)你的商業(yè)系統(tǒng)。
每過個(gè)兩三年，就反思一下這個(gè)問題，思考一下我們是不是比其他人在這點(diǎn)上做得都好。
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