玩具巨頭的自救之旅
危機(jī)時(shí)刻，CEO布拉格曼被開除，剛加入樂(lè)高一年多的樂(lè)高戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，年僅34歲的克努德斯托普臨危授命，接替布拉格曼。
此外，當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)凱爾還聘請(qǐng)了丹斯克銀行的CEO奧弗森來(lái)掌管樂(lè)高集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。
克努德斯托普和奧弗森要如何拯救這家瀕臨破產(chǎn)的國(guó)際玩具巨頭?
站在前任CEO布拉格曼的教訓(xùn)上，他們意識(shí)到在激勵(lì)創(chuàng)新的同時(shí)，還需要引導(dǎo)公司這枚火箭的轉(zhuǎn)向，使其轉(zhuǎn)變?yōu)樵诟呖瞻肯琛⒅睋裟繕?biāo)的飛行器。
兩位高管對(duì)樂(lè)高的拯救之旅，被記錄在《樂(lè)高重生記》一書中。下面是我的一些摘錄：
轉(zhuǎn)型行動(dòng)花費(fèi)了7年時(shí)間，共分為4個(gè)階段。
階段1. 生存：現(xiàn)金流為王
2004年，克努德斯托普和奧弗森打響了一場(chǎng)生存之戰(zhàn)，二人迫使樂(lè)高這枚失控的火箭緊急迫降。他們集結(jié)整個(gè)公司的力量打了三場(chǎng)必勝的戰(zhàn)役。
第一，簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)。采取壓縮成本的政策，將公司產(chǎn)品目錄中的零件砍掉一半，也縮短了一個(gè)概念從開發(fā)到上市的周期。
第二，重塑競(jìng)爭(zhēng)力。他們將零售商作為主要考慮的對(duì)象(而不是孩子)，提高零售商利潤(rùn)，加速存貨周轉(zhuǎn)率。
第三，增加現(xiàn)金儲(chǔ)備。清售樂(lè)高樂(lè)園等資產(chǎn)，并在全公司范圍內(nèi)縮減開支。 奧弗森使克努德斯托普相信，決定放棄什么和決定要做什么同樣重要。他們通過(guò)讓樂(lè)高心無(wú)旁騖、集中注意力應(yīng)對(duì)這三個(gè)挑戰(zhàn)，為嘗試轉(zhuǎn)型贏得了足夠多的時(shí)間。
階段2. 盈利：回歸核心業(yè)務(wù)
接下來(lái)就到了第二階段，公司領(lǐng)導(dǎo)拋棄了火箭推進(jìn)器，用一個(gè)可靠、可駕馭的引擎來(lái)代替它。換言之，他們確定了清晰的方向，將樂(lè)高重新帶回到積木上。這意味著只需專注于核心資產(chǎn)(積木和樂(lè)高體系)、核心產(chǎn)品(諸如樂(lè)高城市和得寶系列)和核心客戶(5~9歲兒童)，核心之外的東西都不重要。
克努德斯托普和他的團(tuán)隊(duì)確定了最重要的標(biāo)準(zhǔn)——13.5%的銷售利潤(rùn)率，從而簡(jiǎn)化了管理層的活動(dòng)。所有新產(chǎn)品，都必須能夠滿足13.5%的利潤(rùn)率才能上市。
因此，管理層放棄了樂(lè)高探索和杰克·斯通等耗費(fèi)資源的系列，復(fù)興了經(jīng)典的得寶和樂(lè)高城市等贏利產(chǎn)品。到2005年年底，樂(lè)高已從前一年16億丹麥克朗(2.92億美元)的虧損逆轉(zhuǎn)至7.02億丹麥克朗(1.17億美元)的稅前利潤(rùn)，并且銷量增加了20%。
階段3. 盈利：圍繞核心業(yè)務(wù)的防御性創(chuàng)新
在打造了一個(gè)強(qiáng)大而可控的引擎之后，克努德斯托普和他的團(tuán)隊(duì)開始在他們的翻新火箭上加上翅膀和尾巴，并安裝了一個(gè)導(dǎo)航系統(tǒng)。
管理人員闡明了公司的方向，構(gòu)思了一個(gè)矩陣，確定了從增補(bǔ)性到基礎(chǔ)性的不同程度的創(chuàng)新，然后他們利用矩陣標(biāo)示出對(duì)每個(gè)產(chǎn)品系列所追求的創(chuàng)新。管理層也詳細(xì)檢查了樂(lè)高開發(fā)程序，進(jìn)行了季度階段性審查，管理人員對(duì)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)也進(jìn)行了深入檢查。
通過(guò)剔除重復(fù)創(chuàng)新和未傳遞本能游戲體驗(yàn)的創(chuàng)新，管理人員將公司的集體智慧集中到一起，只推出最有前景的概念。
然后，公司開啟了開發(fā)樂(lè)高社區(qū)過(guò)程的最初步驟。通過(guò)邀請(qǐng)最有發(fā)明才能的樂(lè)高成年粉絲參與測(cè)試甚至共同研發(fā)頭腦風(fēng)暴NXT等系列，樂(lè)高搜集到了它可能從未有過(guò)的靈感。
有了清晰的航向和各方面支持的導(dǎo)航系統(tǒng)，樂(lè)高踏上了盈利增長(zhǎng)之路。2008年，盡管玩具行業(yè)整體增速放緩，但樂(lè)高集團(tuán)的銷量比上年增加了19%，并且利潤(rùn)增加了32%。
階段4. 增長(zhǎng)：雙焦點(diǎn)的增長(zhǎng)
成功起飛之后，呈流線型的樂(lè)高火箭敏捷地開始上升。至此樂(lè)高以創(chuàng)新為支點(diǎn)，重建了可贏利核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新平臺(tái)，朝著有機(jī)增長(zhǎng)前進(jìn)。這意味著權(quán)衡產(chǎn)品擴(kuò)張并持續(xù)贏利，提高產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)降低成本，追求短期績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)為長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功播下種子。
克努德斯托普在2008年發(fā)給公司管理人員的電子郵件中說(shuō)，達(dá)到這些平衡將越來(lái)越需要“雙焦點(diǎn)視角”。
一方面，樂(lè)高越來(lái)越多地接受一些高風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。它重新讓概念實(shí)驗(yàn)室專注于創(chuàng)造前所未有的游戲體驗(yàn)，因而誕生了重磅產(chǎn)品——《樂(lè)高棋盤游戲》。
另一方面，樂(lè)高通過(guò)翻新樂(lè)高城市和樂(lè)高生化戰(zhàn)士等經(jīng)典系列，實(shí)現(xiàn)了雙焦點(diǎn)，這些系列持續(xù)占領(lǐng)了公司暢銷套裝前10名的位置。
2011年，樂(lè)高比前一年銷量增長(zhǎng)了17%，連續(xù)7次實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，達(dá)到34.9億美元，成為全世界銷量最大的玩具公司，也是利潤(rùn)最高的玩具公司。美泰和孩之寶在2007~2011年的年平均銷量增長(zhǎng)率僅為1%和3%，而樂(lè)高集團(tuán)的銷量增長(zhǎng)達(dá)到了每年24%。
至此，10年前陷入危機(jī)的樂(lè)高品牌現(xiàn)在已經(jīng)重?zé)ㄐ律?!--Content End-->
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