歸零、跨界
2007年，銀泰商業(yè)上市和2008年北京銀泰中心落成，沈國軍心里的重擔放下了不少，他開始有更多時間去做自己想做的事情，他不追求物質，更喜歡出去旅游，其中有一年甚至花了4個月的時間。
如果時間倒推四年，沈國軍可能全心撲在工作上。但2004年突如其來的胃出血讓他頓悟生死面前人生的意義。那一年，他2000年投資在一家證券公司的十幾億資金在政策環(huán)境變化的情況下打了水漂，壓力之下沈國軍的身體漸漸透支，最后上演了“在電梯里噴血”的驚險一幕，搶救回來的沈國軍孤單地在醫(yī)院住院二十多天，這是他送走父母以后再次和生死離得這么近。
“盡管現(xiàn)在也蠻努力的，但不像以前那么拼命了。”沈國軍說，從那年以后基本每年會安排幾個月時間出去旅行。“有的時候也給自己買點東西，該消費就消費，該花錢就花錢，不浪費但也不那么節(jié)儉了，觀念改變了很多。”
改變的不只是觀念，沈國軍坦言在旅途中能體驗到學習和收獲的快樂。事實上，從銀泰目前的主業(yè)就可以看到沈國軍在旅途中重新思考和學習的痕跡。
銀泰集團旗下橫跨商業(yè)零售、商業(yè)地產開發(fā)與經營、礦產資源、農業(yè)發(fā)展、產城運營、金融與投資以及慈善公益等領域。比如沈國軍和朋友們去南極感受到大自然造物的震撼，對公益的認識更深刻;也有彼此聊天碰撞出火花，眾人聯(lián)合成立了桃花源生態(tài)保護基金會，參與湖畔大學……
外界對于沈的標簽很多時候與馬云有關，比如銀泰百貨集團和阿里巴巴的合作一度被解讀為“傳統(tǒng)零售的叛徒”，事實上沈國軍經常交往的圈子里有很多互聯(lián)網思維活躍的人。幾年來，在零售業(yè)態(tài)的思考上，沈國軍本身也有自己的邏輯，銀泰商業(yè)集團一直是行業(yè)中最創(chuàng)新的企業(yè)。
“2009年我們把高管叫到烏鎮(zhèn)，當時對外叫烏鎮(zhèn)會議，是去貫徹落實烏鎮(zhèn)會議精神，我當時就和他們說，不要再開百貨公司了，我們得換產品，選購物中心。”沈國軍很清楚，物極必反的輪回在中國商界的案例中比比皆是——彩電、冰箱、洗衣機、煤炭、鋼鐵……近年來購物中心替代百貨的現(xiàn)實更是證明了沈國軍的想法非常正確。
或許此前實體零售遭遇電商沖擊確實讓很多企業(yè)日子突然變得不好過，但回過頭來看，今天實體經濟和互聯(lián)網經濟并不是對抗的狀態(tài)，而更多是相互融合。一如沈國軍不認可外界給自己的“傳統(tǒng)零售的叛徒”，從傳統(tǒng)電器賣場轉型線上線下結合的蘇寧也早就參透了零售業(yè)態(tài)的走向，雖然過程艱難，但最后實現(xiàn)了大象轉身之后再起舞。
“電子商務就像是一個空軍，或許天天扔炸彈，把地面部隊給打得稀里嘩啦。但最后空軍還是要加油、要落地，不能永遠在天上飛。那么我們就應該在地面上建立一個特種部隊。”沈國軍和馬云開玩笑說“希望特種部隊能把戰(zhàn)場給收拾了”，也許這就是“新零售”的雛形
在銀泰和阿里巴巴合作之后，2015年8月阿里巴巴和蘇寧以互相入股的方式宣布合作，沈國軍曾在背后牽線搭橋。“百貨購物中心里投一家，家電體系里也應該投一家，超市也一樣。這樣才能把線上線下多業(yè)態(tài)打通。”
事實上，阿里巴巴之后的投資路徑也正是如此。線上與線下的融合并非一蹴而就，經歷了自建電商、入駐大型電商平臺以后，實體零售以自有終端門店和其代表的線下流量成為實地商業(yè)的核心優(yōu)勢，以此為基礎建立智慧零售服務體系已成趨勢。
2017年1月10日，在合作多年以后，沈國軍聯(lián)合阿里巴巴啟動銀泰商業(yè)私有化，加速打造“新零售”模式。
談起對電商的開放式態(tài)度，沈國軍坦言這些都是嘗試，基礎在于雙方各自的資源吸引彼此合作。“如果不去做，肯定要死掉。”沈國軍自詡是傳統(tǒng)零售業(yè)的領引者，“我一直跟我們同事說，我們一定要沖出一條路子來，帶領整個傳統(tǒng)零售業(yè)往前走。”他希望銀泰成為一個創(chuàng)新與開放合作的樣本，不斷創(chuàng)新產品，如果銀泰成功了，其他人也可以跟進、推廣。“我想在不遠的將來，肯定是線上線下都會融合的，未來肯定是這樣的。”
不僅敢于拿傳統(tǒng)零售“開刀”，智能物流領域布局投資也是沈國軍的一次新嘗試。
一次在飛機上沈國軍與馬云的聊天，促成了菜鳥網絡的誕生。2013年5月30日，菜鳥網絡創(chuàng)始大會上，馬云高調宣布成立“國內智能物流骨干網絡”，打造菜鳥網絡科技有限公司，誓言將改變中國電商和物流格局，并聚攏了包括銀泰、復星在內的豪華股東團隊，總投資額達到3000億元。其中沈國軍通過旗下北京國俊投資有限公司投資菜鳥網絡16億，占股32%，在九大股東中位列第二。并且在菜鳥網絡成立的第一年，馬云力邀之下沈國軍出任CEO。
“馬云是一個非常有情懷的人，戰(zhàn)略上布局很深遠，我們當時想通過一個非常創(chuàng)新的平臺去為整個中國的物流的基礎設施做一些重大改變。為這個行業(yè)帶來真正革命性的東西，降低成本、提高效益、完善服務，為中國經濟發(fā)展作貢獻�，F(xiàn)在看來，這個可能性是真實存在的。”沈國軍坦言當時參與創(chuàng)始的朋友們也覺得天馬行空，但現(xiàn)在看來是非常對的，菜鳥已經為整個中國乃至全球物流領域帶來一場革命。
談起零售業(yè)創(chuàng)新和智能物流，沈國軍如數(shù)家珍，不僅對宏觀布局有規(guī)劃，還對一線業(yè)務了如指掌，他會提到開店、運營、柜員，還會說到電子面單……如果這是他口中“已經不那么拼命工作”的狀態(tài)，那也不難想象他對整個銀泰集團的布局和發(fā)展付出了多少心血。
雖然要求極致，但沈國軍很清楚自己的定位——產品如何做到精致應該交給專業(yè)人員打理，對一個企業(yè)家來說，最重要的是把握行業(yè)的方向、戰(zhàn)略的布局。
總覽銀泰布局，有包括零售、基礎設施的實業(yè)，也有投資布局，還有菜鳥、網商銀行等創(chuàng)新業(yè)務。“選擇行業(yè)重要，在這個前提下再去管控風險能力就只是些技術問題了。當然，負債率的管控、對外投資的節(jié)奏也要去安排。”沈國軍說，銀泰的業(yè)務也在調整，相比已有的六大業(yè)務，未來“新實業(yè)、新投資、新金融”將是三個聚焦方向。
沈國軍相信，企業(yè)的風險管理，很大程度上與老板的心態(tài)有關。他經常跟同事說，企業(yè)做“大”不是主要的目標，“強”才是最重要的，“樹大根深，才是我們公司一個經營的目標。”
從兩間租來的辦公室、四名員工，到現(xiàn)在旗下幾百家公司，十幾萬銀泰就業(yè)人員，每年幾十億的稅收……沈國軍用二十年經營出銀泰商業(yè)帝國，也期待銀泰下一個二十年再創(chuàng)輝煌。但他同樣清楚這不是憑借一己之力就可以實現(xiàn)的，他擅長與人合作，更明白優(yōu)勢互補的道理。
俗話說，五十而知天命，沈國軍還想欣賞自己人生道路上的另一種風景：“如果能有一天真的把公司的管理放下的話，一年中有半年去旅行就好了。”他的表情難得放松了一些。
(來源：經濟觀察報 作者：蓋虹達)
共2頁 上一頁 [1] [2]
王如晨：銀泰私有化，一塊效益最大化的試驗田
馬云26億美元豪賭銀泰：能顛覆傳統(tǒng)零售嗎？
177億私有化銀泰商業(yè) “空軍”阿里著陸新零售
阿里購置新零售試驗田 欲私有化銀泰商業(yè)
馬云沈國軍唱雙簧？銀泰私有化背后的新零售難題
搜索更多: 銀泰
