美的和格力本不是對(duì)手的。

　　上世紀(jì)90年代初，空調(diào)市場(chǎng)是春蘭、華寶、格力的天下，同期的美的，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，只能屈為二線品牌。

　　鼎盛時(shí)，行業(yè)老大春蘭空調(diào)推行多元化，遭遇潰敗。在達(dá)到頂點(diǎn)后，華寶由于體制等制約，此后也風(fēng)光不再。

　　趁此間隙，格力大力推行渠道變革、專一化經(jīng)營(yíng)策略，很快在市場(chǎng)上脫穎而出，成為新的霸主。

　　格力風(fēng)頭出盡的時(shí)候，“二線品牌”美的的日子過得甚為艱難。1996年，美的空調(diào)從行業(yè)前三跌落至第七名，

　　1997年美的的經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)僅僅來自一些投資收益，市場(chǎng)上甚至有了科龍收購(gòu)美的的傳聞。

　　這一切最終得以扭轉(zhuǎn)，得益于《美的》內(nèi)刊編輯方洪波的上任。1997年，學(xué)歷史出身的方洪波被任命為美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理。方洪波上任之始，率先在業(yè)內(nèi)對(duì)美的大經(jīng)銷商代理制的營(yíng)銷體系進(jìn)行改革，膽提出“讓銷售向營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變”。方洪波甚至親自到人才市場(chǎng)選拔人才，在全國(guó)各地整整招了19批。

　　1998年，他組建的營(yíng)銷軍團(tuán)參加全國(guó)空調(diào)大戰(zhàn)，有空調(diào)的地方幾乎都有美的的營(yíng)銷人員。

　　渠道改革無疑是美的空調(diào)很重要的一步。它一舉改變了先前渠道由經(jīng)銷商控制和管理的粗放模式，使產(chǎn)品和銷售網(wǎng)絡(luò)更加完善，貼近市場(chǎng)。更重要的是，通過渠道變革，美的對(duì)市場(chǎng)有了更充分的把握和了解，也便于對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)做出更正確的判斷。

　　美的也由此有了同期的另一個(gè)重大舉措，重點(diǎn)投入到商用空調(diào)的開發(fā)上。商用空調(diào)價(jià)格昂貴、投入巨大且技術(shù)要求較高，最重要的是，動(dòng)輒上萬元的價(jià)格讓眾多廠家擔(dān)心市場(chǎng)難以接受。正因如此，在空調(diào)業(yè)整體生存都還不錯(cuò)的上世紀(jì)末，大家都在靜觀其變。2000年，美的決定切入變頻空調(diào)領(lǐng)域，推出了國(guó)內(nèi)第一臺(tái)MDV智能變頻中央空調(diào)，此舉一出，立即在空調(diào)行業(yè)引起強(qiáng)烈反響，美的大獲成功。2001年，美的空調(diào)內(nèi)銷220萬臺(tái)，出口30萬臺(tái)，一舉邁入了國(guó)內(nèi)空調(diào)領(lǐng)域的一線品牌行列。

　　即便如此，此時(shí)的美的尚不足以對(duì)格力構(gòu)成威脅。2003年，美的與日本東芝聯(lián)合設(shè)立工廠，并由此掌握了變頻壓縮機(jī)核心技術(shù)。2008年9月1日，美的變頻空調(diào)上市。雖然市場(chǎng)上的變頻空調(diào)尚屬熱銷產(chǎn)品，美的此時(shí)卻做了一個(gè)大膽的決定，將均價(jià)在4000元左右的變頻空調(diào)下降至3000元以內(nèi)。變頻空調(diào)在整個(gè)中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的份額立刻得到大幅提升，短短兩年內(nèi)市場(chǎng)的份額也由幾個(gè)百分點(diǎn)躍升至29%，美的無疑成了最大的贏家，占據(jù)了業(yè)內(nèi)第一的位置。

　　此消彼長(zhǎng)。美的變頻空調(diào)搶位，而格力卻在此時(shí)犯了一個(gè)戰(zhàn)略性失誤，對(duì)變頻空調(diào)戰(zhàn)略時(shí)機(jī)判斷失誤，技術(shù)研發(fā)投入不足，新品上市滯后，錯(cuò)失了市場(chǎng)良機(jī)。這無疑讓美的進(jìn)一步縮小了與格力的差距。

　　在變頻和中央空調(diào)等主流產(chǎn)品上占了上風(fēng)，羽翼漸豐之時(shí)，美的開始采取主動(dòng)進(jìn)攻的策略。同年，格力在重慶當(dāng)?shù)囟际袌?bào)發(fā)布“3天格力空調(diào)銷售突破15萬臺(tái)，市場(chǎng)占比達(dá)81%，空調(diào)專賣系統(tǒng)格力市場(chǎng)占比97%”等廣告。此前少動(dòng)聲色的美的對(duì)此反應(yīng)激烈，認(rèn)為格力廣告與實(shí)際銷售情況不符，構(gòu)成了虛假宣傳，隨后將格力告上法庭。

　　格力敗訴，并被判決賠償美的3萬元。

　　2008年3月，西安格力“卷款門”引起軒然大波。2009年春節(jié)期間，河北又爆發(fā)了格力的“爆炸門”。一波未平，一波又起。

　　事情頻出，格力總經(jīng)理董明珠不得不站出來大聲呵斥，并聲稱一系列事件都是由某一個(gè)企業(yè)在幕后操縱，目的是為了讓自己成為行業(yè)第一。而這個(gè)企業(yè)，被媒體廣泛解讀為美的。

　　2010年8月29日，美的率先發(fā)布上半年財(cái)報(bào)，宣稱空調(diào)及零部件實(shí)現(xiàn)收入258.55億元，同比增長(zhǎng)39.85%；一個(gè)月后，格力電器(22.59,0.99,4.58%)發(fā)布上半年財(cái)報(bào)，其中空調(diào)及配件收入229.72億元，同比增長(zhǎng)24.8%。相比之下，美的空調(diào)上半年收入已經(jīng)超過格力電器12.55%。至此，美的首次超過了保持了10年老大地位的格力電器。

　　對(duì)交出空調(diào)老大地位的格力而言，美的無疑是塊最大的心病。

　　冰洗之戰(zhàn)：合圍海爾

　　在錯(cuò)過了冰洗業(yè)務(wù)擴(kuò)張的最佳時(shí)機(jī)后，美的采取了一條通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占領(lǐng)的有效捷徑。雖然這個(gè)過程看似周折，美的付出不菲，但也正是這樣的合圍戰(zhàn)略，讓美的很快有了可以叫板行業(yè)老大海爾的底氣。

　　004年，美的又確立了新的進(jìn)攻目標(biāo)——冰洗業(yè)務(wù)。這回，對(duì)手變成了海爾。

　　進(jìn)軍冰洗業(yè)務(wù)“得益”于美的集團(tuán)董事局主席何享健的一次失誤。2004年前后，國(guó)退民進(jìn)、兼并重組的風(fēng)潮正盛，美的也一度雄心勃勃地進(jìn)行了多元化擴(kuò)張。美的吞下了云南、湖南等地的客車企業(yè)，開始打造民族汽車工業(yè)夢(mèng)。那時(shí)美的正在洽談的項(xiàng)目不下10個(gè)，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個(gè)領(lǐng)域。

　　但下半年，隨著宏觀調(diào)控的到來，美的遭受重創(chuàng)，敏感的何享健隨即提出“要控制速度，確保有效增長(zhǎng)”。此后的兩年里，美的投資戰(zhàn)線全面收縮。再之后，美的退出客車項(xiàng)目，由此損失了十多億元。

　　在失敗的教訓(xùn)和殘酷市場(chǎng)的歷練下，美的的戰(zhàn)略越來越清晰。何享健意識(shí)到，在未來的戰(zhàn)略中，必須依托的還是白色家電。他隨后調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略：堅(jiān)持規(guī)模領(lǐng)先、堅(jiān)持白色家電相關(guān)多元化戰(zhàn)略。此時(shí)，白電中至關(guān)重要的冰洗業(yè)務(wù)開始被美的的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)者們納入議程。

　　美的其實(shí)早有冰洗業(yè)務(wù)。2001年，美的進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)，最初是嘗試著讓浙江的小廠做了幾萬臺(tái)的OEM，“觀察環(huán)境的變化，做一些準(zhǔn)備。”到了2003年，美的開始找尋并購(gòu)的對(duì)象，不過最終一無所獲。反倒是三年內(nèi)，眼看著“同僚”近乎瘋狂的產(chǎn)能擴(kuò)張。

　　到了2004年，錯(cuò)過冰洗業(yè)務(wù)最佳擴(kuò)張時(shí)機(jī)的美的意識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)冰洗業(yè)務(wù)的發(fā)展，光靠等待機(jī)會(huì)、小心試探的方式根本行不通了。此時(shí)，美的最好的方式是并購(gòu)，通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式的發(fā)展，而這也是家電行業(yè)通常采取的一種方式。

　　機(jī)遇有時(shí)會(huì)不自覺地出現(xiàn)。2004年，華凌集團(tuán)尋求并購(gòu)，美的旋即向華凌股東發(fā)出全面收購(gòu)要約。

　　華凌集團(tuán)是內(nèi)地家電行業(yè)第一家在香港成功上市的公司，擁有冰箱、空調(diào)等核心業(yè)務(wù)，在國(guó)內(nèi)白色家電市場(chǎng)份額約處于行業(yè)第七位。但華凌集團(tuán)卻飽受資金緊缺之苦，連續(xù)多年出現(xiàn)了巨額虧損。經(jīng)過一番運(yùn)作，美的控股了華凌集團(tuán)，并占有其42%的股份。

　　美的同期還進(jìn)行了另一項(xiàng)針對(duì)榮事達(dá)的并購(gòu)。上世紀(jì)90年代中后期，處于鼎盛時(shí)期的榮事達(dá)集團(tuán)決定與美國(guó)三大家電企業(yè)之一的美泰克公司合作，雙方共同出資成立榮事達(dá)·美泰克公司，進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)。然而，合資公司卻并不像人們想象的完美，自2000年開始連年虧損，眼見贏利無望，美泰克集團(tuán)宣布撤資。

　　美的并購(gòu)榮事達(dá)的這個(gè)過程并不像想象中的順利，在幾乎就要成功之時(shí)，長(zhǎng)虹集團(tuán)卻中途殺出，并且所開出的條件甚為優(yōu)厚。美的的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)者們意識(shí)到，冰洗領(lǐng)域內(nèi)所剩的優(yōu)質(zhì)資源已然不多，并購(gòu)能否成功才是美的能否取得發(fā)展的關(guān)鍵，反過來說，條件和價(jià)格都不是最重要的。2004年5月，美的集團(tuán)繞道荷蘭，幾經(jīng)周折，最終控股了榮事達(dá)·美泰克公司。

　　在方洪波的回憶中，收購(gòu)華凌和榮事達(dá)都并非是美的的刻意計(jì)劃。不過，也恰是這兩項(xiàng)收購(gòu)，讓美的成功進(jìn)入到兩個(gè)自身的弱勢(shì)領(lǐng)域——華凌除了空調(diào)業(yè)務(wù)，還有140萬臺(tái)的冰箱產(chǎn)能；榮事達(dá)主業(yè)為洗衣機(jī)，但與美泰克合資企業(yè)中也有50萬臺(tái)的冰箱產(chǎn)能。

　　到了2008年，美的又完成了對(duì)國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)巨頭小天鵝的并購(gòu)。小天鵝是世界上極少數(shù)能同時(shí)制造全自動(dòng)波輪、滾筒、攪拌式全種類洗衣機(jī)的全球第三大洗衣機(jī)制造商。由于產(chǎn)權(quán)制度改革的需要，大股東無錫市國(guó)資委決定轉(zhuǎn)讓股權(quán)，得此消息后，美的迅速出手，最終以16.8億元的價(jià)格并購(gòu)小天鵝24.01%的股權(quán)，成為第一大股東。

　　并購(gòu)小天鵝同樣一波三折，小天鵝先是有意賣給江蘇省內(nèi)另一家企業(yè)斯威特，接著美的又遭遇強(qiáng)大的長(zhǎng)虹等對(duì)手的挑戰(zhàn)，即便意向性地達(dá)成了收購(gòu)協(xié)議，還遭遇了員工罷 工等諸多不利因素的侵?jǐn)_。

　　在并購(gòu)了華凌、榮事達(dá)、小天鵝后，美的系龐大的冰洗業(yè)務(wù)儼然成型。2010年3月，小天鵝高調(diào)公布了當(dāng)年1000萬臺(tái)的銷售目標(biāo)，美的更是旗幟鮮明地表示冰箱品牌三年后綜合規(guī)模要達(dá)到行業(yè)第一，這無疑意味著要取代目前的行業(yè)老大海爾的地位。