此外，經(jīng)銷商吳昊對《第一財(cái)經(jīng)周刊》稱，他有接近一年時(shí)間都沒有見到加多寶公司的業(yè)務(wù)員了，“上一次還是2009年1月份的時(shí)候見過一次，之后就再也沒有見過了。”但按照王老吉的日常管理要求，各地需要隨時(shí)統(tǒng)計(jì)匯報(bào)通路上產(chǎn)品的貨齡情況，超過6個(gè)月的產(chǎn)品要想辦法消化掉。業(yè)務(wù)員去哪兒了?
2009年飲料銷售淡季結(jié)束后，加多寶集團(tuán)陸續(xù)傳出員工被迫簽訂綜合用工時(shí)的文件，要求單方面變更合同，此舉被認(rèn)為是變相剝削員工的周末加班費(fèi)。據(jù)加多寶一人事部內(nèi)部員工透露，加多寶四川區(qū)域基層的人員流失率曾一度達(dá)到50%。
“現(xiàn)在公司在陣痛，2008年之后企業(yè)膨脹得太厲害。”陳索在2007年剛到加多寶銷售部的時(shí)候，四川地區(qū)的銷售員工大概在300人左右，到了2008年年底，這個(gè)數(shù)字變成了1000多人。
在2008年市場大豐收后，加多寶沒有趁勢研發(fā)新產(chǎn)品，而是把主要精力都放在了繼續(xù)擴(kuò)大市場上，并在同年把原本設(shè)于廣東東莞的總部遷往北京，包括數(shù)百名員工和企業(yè)高管。同時(shí)，加多寶在杭州、北京、武漢的分廠也相繼投產(chǎn)。2009年市場銷售目標(biāo)定在150億元。加多寶集團(tuán)還有更大的擴(kuò)張計(jì)劃，據(jù)接近陳鴻道的一位市場人士表示，他希望公司成為中國的可口可樂。
這種樂觀的情緒一度蔓延到市場上，成為加多寶的經(jīng)銷商就意味著找到了一個(gè)提供高點(diǎn)數(shù)利息的銀行，>>只需要完成好配送的任務(wù)，每年就可以拿到6至8個(gè)點(diǎn)的利潤回報(bào)。在大家眼里，經(jīng)銷王老吉幾乎成了一個(gè)穩(wěn)賺不賠的生意。
而那些只要和它有些關(guān)系的公司一貼出“我曾經(jīng)服務(wù)過它”的標(biāo)簽，身價(jià)便可翻番。第一家為王老吉做市場定位的成美營銷顧問公司也把咨詢費(fèi)用從40多萬元提到了200多萬，客戶依然不斷。
陳索當(dāng)時(shí)在感受著公司變化的同時(shí)，自己也在變化。地震后王老吉的營銷手段不但受到了市場的認(rèn)可，也讓整個(gè)公司士氣大增，員工心里不自覺地涌現(xiàn)出對公司的崇拜。“那時(shí)候我們變得很瘋狂，甚至?xí)刻熳蕴脱I王老吉，一買還是兩三罐。”
同時(shí)，加多寶為員工提供的是五險(xiǎn)一金和行業(yè)內(nèi)排名前三的薪資福利。“加入公司后每年都有旅游，國慶節(jié)的時(shí)候銷售部都會組織活動。”這是2009年前的加多寶，陳索在2007年加入加多寶公司四川地區(qū)的銷售部，每個(gè)月的工資差不多有2000元，過年時(shí)可以拿到八九千元。“那時(shí)候主管年終差不多可以拿一兩萬。”在陳索看來，盡管學(xué)歷不高，但只要努力就會有晉升的機(jī)會，“要拿出比別人更好的成績”，大家都這么想。
整個(gè)公司被銷售業(yè)績所鼓舞著，一個(gè)地市級的銷售目標(biāo)在2007年的時(shí)候還只是三四萬箱，到了2009年已經(jīng)被沖高到了20萬箱。為了讓利潤最大化，2009年加多寶開始推行渠道下沉的策略，在三四級城市設(shè)置了聯(lián)絡(luò)站后，原來的聯(lián)絡(luò)站變成了辦事處，原來的辦事處變成了區(qū)域辦，銷售機(jī)構(gòu)擴(kuò)張，新進(jìn)員工在去年年初的時(shí)候一度占據(jù)了公司總?cè)藬?shù)的1/3。
這種極速擴(kuò)張方式不免讓人聯(lián)想起五谷道場。2005年10月，第一包五谷道場非油炸方便面在北京下線，并且高調(diào)喊出“拒絕油炸，留住健康”的口號，第一個(gè)月的回款就有300萬元，第二年銷售額便達(dá)到15億元。達(dá)到市場頂峰時(shí)，五谷道場給希望入股的投資方的態(tài)度是：沒有100個(gè)億不談。但無度擴(kuò)張的生產(chǎn)線和原材料的突然漲價(jià)讓五谷道場的資金鏈徹底斷裂，無法兌付員工工資、無力償還供應(yīng)商貨款、面臨大量債務(wù)的五谷道場在2008年10月宣布破產(chǎn)重整。2009年9月，中糧集團(tuán)取得了五谷道場100%產(chǎn)權(quán)。
幾乎在同一時(shí)間，加多寶也正在面臨著急速擴(kuò)展后出現(xiàn)的問題：2009年銷售渠道下沉后，加多寶的人員編制開始出現(xiàn)混亂，這無疑讓管理隊(duì)伍顯得更加臃腫。
“部門設(shè)置多了意味著管理者也變多了，許多原來的主管和主任都被安上了新的頭銜。”陳索告訴記者，在代主管、代經(jīng)理變得越來越多后，機(jī)構(gòu)膨脹帶來的弊端開始顯現(xiàn)。因“升職”而改變工作地點(diǎn)的中層干部開始埋怨人事管理的混亂。“一個(gè)不熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售，帶著虛職和大家共事時(shí)，難免會出現(xiàn)問題。”
陳索加入加多寶4年，從來沒有想過要離開，但五？一過后他開始有了這樣的想法，“總感覺現(xiàn)在少了些什么，或許等我找到的時(shí)候還會回來。”
在金融危機(jī)之后，其他飲料巨頭開始加緊了投資，娃哈哈逆勢投資60億元，增加了90多條生產(chǎn)線，2009年1月份實(shí)現(xiàn)近70%的利潤增長�？祹煾狄苍趶V告上繼續(xù)加大投入刺激市場銷量。
王老吉一直在堅(jiān)持“怕上火，喝王老吉”的宣傳口號，甚至在出現(xiàn)了“夏枯草事件”后仍是如此。2008年7月24日，一位消費(fèi)者稱喝了王老吉后身體不適，隨后傳出王老吉中的夏枯草有可能會導(dǎo)致胃潰瘍。加多寶對此的回應(yīng)是，其生產(chǎn)的紅色罐裝王老吉是“植物飲料”，已經(jīng)獲得衛(wèi)生部門頒發(fā)的許可證，屬于普通食品。
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