寶潔還把更多的資源投在了北美市場(chǎng)，它在那里占據(jù)統(tǒng)治地位。公司精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，減少了官僚作風(fēng)，手段之一是大量裁減工作崗位，到2016年下半年已經(jīng)裁掉了35000個(gè)職位。為了加強(qiáng)聚焦，寶潔將產(chǎn)品類別由15個(gè)砍到了10個(gè)。長(zhǎng)期擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官的喬恩?莫勒（Jon Moeller）說：“我們要留下來的業(yè)務(wù)是那些能夠?qū)ο�費(fèi)者產(chǎn)生影響的產(chǎn)品技術(shù)，基本上就是日常用品。”

　　對(duì)于推翻親手制定的曾經(jīng)備受稱道的戰(zhàn)略，雷富禮表示，不同的時(shí)期需要采取不同的措施。他拒絕為本文接受采訪。在安德森管理學(xué)院，他對(duì)聽眾說：“我曾經(jīng)面對(duì)兩個(gè)特別有意思的工作機(jī)會(huì)，它們會(huì)完全不同。在2000年，我的工作是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，我采用的戰(zhàn)略是擴(kuò)張、擴(kuò)張、再擴(kuò)張的戰(zhàn)略。等我回歸時(shí)，我發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)過度擴(kuò)張了……形勢(shì)完全不一樣了，要采取不同的戰(zhàn)略。”但是有一個(gè)問題，他避而不談，就是這兩項(xiàng)戰(zhàn)略是否有關(guān)聯(lián)。

　　僅僅過了兩年，雷富禮又認(rèn)為自己無事可做了。雖然沒有能夠重啟營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)，但是他覺得，他做出了一些艱難的決定，讓公司得以重新聚焦。雷富禮宣布，他希望在2015年11月改任執(zhí)行董事長(zhǎng)，由時(shí)任全球美尚及健康護(hù)理事業(yè)部集團(tuán)總裁的戴懷德接任首席執(zhí)行官。董事會(huì)搜尋過接班人，但是最終再次選擇了由雷富禮精心培養(yǎng)出來的公司老員工。2015年6月1日，在一個(gè)似曾相識(shí)的時(shí)刻，雷富禮宣布，他將于7月1日再次辭去董事長(zhǎng)一職。這次他在董事長(zhǎng)的職位上做了8個(gè)月。

　　老實(shí)人戴懷德能行嗎？

　　在公司內(nèi)部，員工們集體松了一口氣。很多人認(rèn)為，戴懷德能夠帶來穩(wěn)定，提高員工的敬業(yè)精神。他被看作是一位好人，信任下屬，知道如何鼓舞別人，讓寶潔充滿活力。

　　他最早在公司的工廠里擔(dān)任工程師。但是到了第12年，他想做和品牌有關(guān)的工作，決心從底層做起，擔(dān)任幫寶適的品牌經(jīng)理助理——這是一個(gè)不同尋常的舉動(dòng)，干這個(gè)工作需要謙卑的態(tài)度。寶潔的前家庭護(hù)理用品部門主管加里?馬�。℅ary Martin）在戴懷德當(dāng)工廠工程師時(shí)是產(chǎn)品供應(yīng)部的主管。他說：“他總是明星。我管理著65000人，每次我們?cè)u(píng)比最有希望的員工，他總是排名第一。”

　　戴懷德是白人，來自于北加州，喜歡打籃球，信教，他也許無益于寶潔的員工多元化，但仍然是擔(dān)任公司高管的理想人選。他在多個(gè)州的美容、化妝、衣物護(hù)理部門工作過，但大部分時(shí)間在嬰兒護(hù)理部門度過。他擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)勝過營(yíng)銷，因?yàn)槌晒Φ貙⒓埬虿籍a(chǎn)品打入歐洲而獲得贊譽(yù)，后來他還推動(dòng)過寵物護(hù)理部門的銷售。

　　和幾位前任不同，戴懷德?lián)�說很好相處。但好相處是寶潔眼下最急需的品質(zhì)嗎？花旗集團(tuán)（Citigroup）的資深分析師溫迪?尼科爾森（Wendy Nicholson）說：“戴懷德確實(shí)很可愛。但在跟他談話時(shí)，他會(huì)講很多有點(diǎn)虛的內(nèi)容，比如‘我們關(guān)心客戶和文化’。也許這么說會(huì)讓人感覺很好，但并不是眼下急需的。”

寶潔現(xiàn)任首席執(zhí)行官戴懷德

　　戴懷德說，他理解這樣的批評(píng)，但又回復(fù)表示：“我非常適合這個(gè)崗位，因?yàn)槲依斫夤�司的文化�?rdquo;確實(shí)，有這樣一種隱藏很深的叛逆者，剛來的時(shí)候看上去老實(shí)死板，實(shí)際上卻是摔鍋砸碗的家伙。英特爾的安迪?格魯夫就是一個(gè)典型。通用汽車瑪麗?巴拉和微軟的薩蒂亞?納德拉都正在嘗試類似的大變革。但是到目前為止，人們還很難想象，這位在寶潔工作了36年、憨厚老實(shí)的人會(huì)是一位的秘密改革家。

　　有一件事情明確無誤，戴懷德對(duì)在寶潔的工作絕對(duì)專注。他目前沒有在其他公司的董事會(huì)任職，不給畢業(yè)班發(fā)表講話，也不會(huì)去達(dá)沃斯論壇，在我聯(lián)系他之前，他也從未接受采訪。我問他，在當(dāng)了首席執(zhí)行官之后有什么變化，他說：“你想像不到，會(huì)有多少人想見我。但是，除非他們說，這件事情對(duì)寶潔很重要，否則我不會(huì)重視。”

　　戴懷德知道，要改變文化，就必須給公司注入新的緊迫感。為了展示出他的認(rèn)真態(tài)度，他定期舉辦在線會(huì)議和全體員工大會(huì)。在過去的一年里，他走訪了20多個(gè)不同的國(guó)家，光中國(guó)就去了三次。戴懷德并不強(qiáng)迫別人接受他的新愿景。據(jù)他說，他會(huì)“直接挑明”當(dāng)前的情況，鼓勵(lì)下屬采用跟他相同的理念。他還說過，只要是為了搞好寶潔，什么事情都可以放到臺(tái)面上說。但對(duì)于有些事情，他不愿評(píng)論，比如對(duì)于拆分寶潔的建議和收購Church&Dwight的傳聞。后者的品牌包括特洛伊（Trojan）安全套、艾禾美（Arm&Hammer）牙膏、Nair脫毛劑。寶潔已經(jīng)剝離了這么多的品牌，如果真的要收購Church&Dwight，那確實(shí)是一個(gè)意外的消息。

　　到目前為止，戴懷德的所有計(jì)劃都是合理的，但也都不是一勞永逸的解決辦法。很多計(jì)劃涉及消除官僚層級(jí)，把權(quán)力由總部下放給更貼近市場(chǎng)的員工。戴懷德還改革了公司的薪酬體系，綜合考慮員工所在的當(dāng)?shù)夭块T和國(guó)家的績(jī)效以及公司的全球整體業(yè)績(jī)。

　　這位首席執(zhí)行官不喜歡做PPT演示。他使用簡(jiǎn)單的記分板：根據(jù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，每種產(chǎn)品被標(biāo)成綠色（進(jìn)展良好）、黃色（有些問題）或者紅色（有麻煩），并且附上一份解決方案或者擴(kuò)張計(jì)劃。他說：“我不想看到洗衣用品部門說，它比公司里的其他部門業(yè)績(jī)好。我想看到，我們比最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好。”

　　希望在哪里？

　　在創(chuàng)新方面，自從2014年上任的首席技術(shù)官菲什正在重組研發(fā)部門，損害自家品牌又不能夠擴(kuò)大整體市場(chǎng)的研發(fā)計(jì)劃被取消。菲什舉出了幾種寶潔自認(rèn)為能夠讓自己奪回科技優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，包括新款歐樂B（Oral-B），藍(lán)牙牙刷（這款牙刷可以記錄你刷牙的時(shí)長(zhǎng)和你沒有刷到的部位）和能夠評(píng)估皮膚年齡的SK II Magic King。

　　但一些外部人士擔(dān)心，這些產(chǎn)品可能落伍，因?yàn)樵诋?dāng)前這個(gè)時(shí)代，對(duì)85后和90后有吸引力的，是產(chǎn)品的價(jià)格而不是頂級(jí)的科技，而且在他們看來，產(chǎn)品的可持續(xù)性和性能同樣重要。典型的案例就是Dollar Shave Club。自從2011年創(chuàng)辦以來，該公司已經(jīng)搶走了8%的剃須刀市場(chǎng)，令寶潔措手不及。它提供的是便宜但質(zhì)量可靠的網(wǎng)購產(chǎn)品。一名分析師就認(rèn)為：“（寶潔）在創(chuàng)造技術(shù)上最出色的產(chǎn)品，但是消費(fèi)者更喜歡有情感紐帶的定制小眾化產(chǎn)品。Honest公司（The Honest Co.，一家銷售全天然清潔用品的公司——譯注）就很說明問題。人們認(rèn)為它的產(chǎn)品比汰漬更好嗎？不是。人們是覺得，跟這個(gè)品牌聯(lián)系到一起很有意思。這是寶潔公司的那些人不能明白的。”

　　為了應(yīng)對(duì)Dollar Shave Club，寶潔旗下的吉列在2015年推出了自己的網(wǎng)購平臺(tái)，并且起訴Dollar Save Club侵犯了自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　寶潔取得顯著進(jìn)展的領(lǐng)域是削減成本。這項(xiàng)工作是在麥睿博上任時(shí)開始的，但一直在不斷提速。令人吃驚的是，直到2014年，與公司合作的創(chuàng)意機(jī)構(gòu)還有6000家。后來，公司將這一數(shù)字削減了近40%，營(yíng)銷和生產(chǎn)支出下降了5億美元，未來還將進(jìn)一步下降。

　　現(xiàn)在，公司還在進(jìn)行另外一項(xiàng)10億美元級(jí)別的成本削減計(jì)劃，主要是調(diào)整北美和歐洲的供應(yīng)鏈。全球供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)官顏勵(lì)思（Yannis Skoufalos）表示，他正在重新調(diào)整供應(yīng)鏈系統(tǒng)，差不多要推倒重來。以寶潔的規(guī)模，這是一項(xiàng)極為艱巨的任務(wù)。

　　節(jié)儉能夠?qū)�公司有所幫助，但是要�?shí)現(xiàn)卓越，沒有人可以走捷徑。擔(dān)任寶潔北美業(yè)務(wù)主管至2015年的梅拉尼?希利（Melanie Healey）說：“我覺得，他把重點(diǎn)放在削減成本上是不夠的。”她指的是雷富禮，但是這個(gè)觀點(diǎn)同樣適用于現(xiàn)在的戴懷德。“公司早就應(yīng)該加強(qiáng)平衡，還要有投資，以提升營(yíng)業(yè)收入。要推升股東價(jià)值，這兩樣都很關(guān)鍵。”

　　不用說，不斷削減預(yù)算對(duì)于士氣沒有什么好處。你要么被裁掉，要么干更多的活。這或許是員工不斷離開寶潔的原因。一位接觸過很多經(jīng)理的寶潔前高管說：“員工們感到非常害怕，他們的驕傲和自信都沒有了。”

　　也許寶潔正需要減少一些驕傲。在成功之后，會(huì)產(chǎn)生不會(huì)犯錯(cuò)誤的感覺，而這正使得顛覆者乘虛而入。公司——尤其是戴懷德——明白，這種情況已經(jīng)發(fā)生。但是明白這一點(diǎn)會(huì)帶來什么影響？寶潔的一位前高管說：“寶潔知道如何解決問題。它擁有的消費(fèi)者數(shù)據(jù)比世界上的任何公司都多。它擁有工具，擁有創(chuàng)意。但是文化阻礙了這些創(chuàng)意的快速推進(jìn)。”

共2頁 上一頁  [1] [2]  第1頁第2頁

寶潔10年沒有拿出一款重量級(jí)新產(chǎn)品 雷復(fù)禮傳奇不再

10年沒有拿出一款重量級(jí)新產(chǎn)品 寶潔路在何方？

6家日化企業(yè)消費(fèi)家庭過億 寶潔90％滲透率奪魁

寶潔欲挽玉蘭油頹勢(shì) 將在中國(guó)關(guān)閉約30％專柜

佳麗寶潔面泡沫走紅 每次都能按出一朵玫瑰

搜索更多: 寶潔