03
肯悅咖啡+K PRO
肯德基，正在模塊化復(fù)制自己
在百勝中國(guó)的門店版圖中，咖啡和輕食正變成可以嵌套、復(fù)用、組合的標(biāo)準(zhǔn)模塊。
2025年第二季度，肯悅咖啡門店數(shù)從1000家增至1300家，公司同步上調(diào)全年開店指引至1700家。
對(duì)比傳統(tǒng)咖啡連鎖多依賴單點(diǎn)模型擴(kuò)張，肯悅的復(fù)制效率顯著高出一截。
這背后，是一套名為“肩并肩（side-by-side）”的空間協(xié)同模式：咖啡門店緊鄰肯德基選址，后臺(tái)共享廚房、人力、物流，前臺(tái)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、分開結(jié)算。該模式在降低邊際成本的同時(shí)，保留品牌的完整獨(dú)立性。
類似策略也在被推廣至輕食品牌 K PRO。2025年以來，K PRO 已在多個(gè)城市與肯德基并肩開店。盡管財(cái)報(bào)中未正式披露，但該模式正在以低調(diào)卻高效的方式落地。
《職業(yè)餐飲網(wǎng)》認(rèn)為，百勝中國(guó)正在“模塊化開店”，其核心并非“店中店”，而是多個(gè)擁有獨(dú)立系統(tǒng)、清晰定位與運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的業(yè)務(wù)模塊，在同一空間內(nèi)并行部署、協(xié)同作戰(zhàn)。
肯德基：西式快餐主力模塊，承載高頻剛需與會(huì)員沉淀；
K PRO：輕食健康模塊，服務(wù)中高線城市的輕餐需求；
肯悅咖啡：高頻飲品模塊，覆蓋咖啡與下午茶場(chǎng)景。
這些模塊即便共處同一物業(yè)，仍各自擁有獨(dú)立SKU體系、運(yùn)營(yíng)邏輯和盈利模型。它們并非附屬空間或菜單延伸，而是可獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、按需組合的品牌單元。
例如，北京安貞的第1000家肯悅咖啡門店即為典型樣板：一層為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的肯悅咖啡，二層則布置肯德基與 K PRO，三組業(yè)務(wù)平行展開，又能產(chǎn)生交叉銷售。
更具戰(zhàn)略意義的是，百勝中國(guó)正利用舊店翻新窗口期，對(duì)現(xiàn)有門店進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，在不增加租金的前提下嵌入新模塊。
通過資源共享、模塊標(biāo)準(zhǔn)化與空間布局的靈活性，百勝正建立一套可適配不同商圈、物業(yè)條件與客群特征的擴(kuò)張模型，在高密度區(qū)域?qū)で笮略隽俊?/p>
04
加盟與下沉
百勝中國(guó)的加速擴(kuò)張引擎
2025年下半年，百勝中國(guó)將進(jìn)入新一輪加速開店周期，全年凈新增門店目標(biāo)區(qū)間為1600至1800家。
相比單純追求數(shù)量，公司正在通過優(yōu)化開店模型壓低單位投資，釋放更高的資本效率。
業(yè)績(jī)會(huì)資料顯示，2025年上半年開業(yè)的肯德基和必勝客新店，平均資本支出均低于去年同期。
肯德基從150萬元降至約140萬元，必勝客則從120萬元降至110～120萬元。新一代必勝客WOW門店的投資門檻已降至65～85萬元。
更輕的模型，也意味著更廣的市場(chǎng)接入能力。公司管理層表示，WOW模式以精簡(jiǎn)的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)和更低的入門門檻，有效擴(kuò)大了必勝客在低線城市的觸達(dá)半徑。
自2024年5月首店開業(yè)以來，WOW店已突破200家，并進(jìn)入10個(gè)此前必勝客未布局的新城市。
受益于單店投資成本的下降，百勝中國(guó)已將全年資本支出預(yù)算從原先的7–8億美元（約合人民幣50-57億）下調(diào)至6–7億美元（約合人民幣43-50億）。
與此同時(shí)，加盟體系也正進(jìn)一步發(fā)力。
第二季度，肯德基和必勝客的新增門店中，加盟門店占比分別達(dá)到40%與22%，分別落在此前設(shè)定的全年目標(biāo)區(qū)間——40%-50%與20%-30%，達(dá)到年初設(shè)定目標(biāo)。
百勝認(rèn)為，加盟店應(yīng)作為自營(yíng)店的“增量”，而非“替代”。
目前加盟聚焦兩類加盟：下沉市場(chǎng)：由當(dāng)?shù)丶用松踢\(yùn)營(yíng)，效率高于自營(yíng)。戰(zhàn)略渠道：如高鐵站、旅游區(qū)，由加盟商獲取的特殊位置。這兩類門店有助于擴(kuò)大覆蓋，而非削弱公司利潤(rùn)。
不過，百勝中國(guó)非核心品牌正在收縮：第二季度黃記煌門店減少31家，小肥羊減少19家，拉瓦薩咖啡與塔可鐘分別減少3家和1家。
資源正加速集中至盈利模型更清晰、增長(zhǎng)預(yù)期更可控的主力業(yè)態(tài)。
小結(jié)：
百勝中國(guó)用一套更理性的組合拳，在成本壓力與競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)卷中，實(shí)現(xiàn)了收入、利潤(rùn)率與門店數(shù)量的同步增長(zhǎng)。
不燒錢，控成本，調(diào)結(jié)構(gòu)，用模塊化和加盟撬動(dòng)新市場(chǎng)——這套方法為連鎖餐飲提供了一個(gè)現(xiàn)實(shí)可行的范本。
在不確定性成為常態(tài)的當(dāng)下，強(qiáng)化自身比追逐流量本身更值得投入。
來源：職業(yè)餐飲網(wǎng) 張鐸
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