來源：職業(yè)餐飲網(wǎng) 張鐸
在餐飲行業(yè)普遍放緩、外賣平臺(tái)補(bǔ)貼大戰(zhàn)持續(xù)升溫的二季度，百勝中國交出了一份反向增長的答卷。
季度營收同比增長4%，經(jīng)營利潤大漲14%，凈賺2.15億美元（約合人民幣15.44億元），三項(xiàng)核心指標(biāo)同步刷新Q2歷史紀(jì)錄。
更關(guān)鍵的是，同店銷售額在經(jīng)歷多個(gè)季度低迷后重新轉(zhuǎn)正。
肯悅咖啡單季新開300家，全年開店目標(biāo)上調(diào)至1700家；去年5月落地的必勝客WOW模式已突破200家；加盟門店占比也提前達(dá)到全年預(yù)期。
從外賣打法、開店模型到城市下沉路徑，百勝中國提供了一個(gè)值得全行業(yè)借鑒的增長范式。
01
一個(gè)季度大賺2億美元
肯德基提效，必勝客擴(kuò)量
財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，百勝中國Q2總收入28億美元（約合人民幣201億元），同比增長4%，經(jīng)營利潤3.04億美元（約合人民幣21.82億元），同比增長14%，歸母凈利潤2.15億美元（約合人民幣15.44億元），經(jīng)營利潤率10.9%，同比上升100個(gè)基點(diǎn)。
門店方面截至6月30日，百勝中國門店數(shù)達(dá)到16978家，凈增226家，其中，肯德基和必勝客分別新增119家和95家。
利潤增速遠(yuǎn)超收入以及開店數(shù)，意味著門店層面單店模型的優(yōu)化和營運(yùn)效率的整體抬升。
報(bào)告期間，百勝中國同店交易量連續(xù)十個(gè)季度實(shí)現(xiàn)同比增長，同店銷售額同比增長1%，為過去數(shù)個(gè)季度首次轉(zhuǎn)正。
在宏觀不確定與外賣平臺(tái)補(bǔ)貼內(nèi)卷的雙重沖擊下，百勝中國實(shí)現(xiàn)營收、利潤、效率的三線提升，實(shí)屬不易。
分品牌看，肯德基表現(xiàn)穩(wěn)健、持續(xù)提效，必勝客則通過主動(dòng)擴(kuò)量、加速滲透，共同支撐起百勝中國當(dāng)前的增長。
肯德基系統(tǒng)銷售額增長5%，同店銷售額增長1%，同店交易量持平，平均客單價(jià)從37元提升至38元，相對(duì)穩(wěn)定。餐廳利潤率提升70個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到為16.9%
必勝客系統(tǒng)銷售額增長3%，同店銷售額提升2%，同店交易量大漲17%，平均客單價(jià)下跌13%，從88元下降到76元，迎合更多大眾市場的主動(dòng)調(diào)整（如必勝客WOW店），餐廳利潤率為13.3%，已經(jīng)連續(xù)5個(gè)季度的同比提升。
當(dāng)然，這一季的業(yè)務(wù)中，有一個(gè)關(guān)鍵變量，就是外賣。
外賣銷售已占百勝中國餐廳收入的45%，同比提升7個(gè)百分點(diǎn)，成為公司增長的重要引擎。
具體來看，外賣已成為肯德基的最大銷售渠道，占比達(dá)45%；在必勝客，該比例也高達(dá)43%。
它既是增量來源，也是成本放大的變量。在平臺(tái)補(bǔ)貼白熱化的背景下，外賣帶來了更大的訂單體量，但也推高了履約成本與價(jià)格競爭壓力。如何在放量的同時(shí)守住利潤，是擺在所有品牌面前的現(xiàn)實(shí)考題。
02
不燒錢買增長
外賣平臺(tái)大戰(zhàn)下的理性派
“我們不會(huì)花錢買銷售額（buy sales）。”百勝中國CEO屈翠容在業(yè)績會(huì)上直言。
當(dāng)多數(shù)餐飲品牌仍在跟隨平臺(tái)節(jié)奏、通過大力度補(bǔ)貼換取短期訂單時(shí)，百勝中國卻選擇了另一條路徑：理性、克制，但不保守。
早在2017年，必勝客曾一度激進(jìn)參與平臺(tái)補(bǔ)貼拉動(dòng)外賣銷售，帶來短期銷量激增，但在補(bǔ)貼退潮后利潤迅速下滑。反觀當(dāng)時(shí)的肯德基，選擇穩(wěn)健推進(jìn)外賣業(yè)務(wù)，最終維持了更健康的利潤曲線。
“真正要專注的是核心競爭力。”屈翠容表示，公司重點(diǎn)仍然是食物創(chuàng)新、供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化能力以及對(duì)顧客有吸引力的價(jià)格體系。而非盲目追逐短期流量。
《職業(yè)餐飲網(wǎng)》觀察認(rèn)為，百勝中國能在這一輪補(bǔ)貼內(nèi)卷中維持利潤增長，核心在于四個(gè)層面的操作策略：
1、組合渠道，分散平臺(tái)依賴
以肯德基為例，其外賣占比從Q1的43%升至44%，堂食與外帶僅小幅下滑1%。值得注意的是，外賣訂單不僅來自第三方平臺(tái)，還包括自有App與小程序。管理層在業(yè)績會(huì)上透露，公司約70%的銷售仍掌握在自營渠道，這意味著更強(qiáng)的定價(jià)權(quán)與用戶資產(chǎn)掌控力。
2、設(shè)定價(jià)格底線，守住價(jià)格心智
本輪補(bǔ)貼大戰(zhàn)多集中在小單、尤其是飲品類訂單。雖然帶動(dòng)訂單量上漲，但對(duì)整體銷售額貢獻(xiàn)有限。百勝通過精細(xì)測試，測出一條客單價(jià)“紅線”——一旦跌破將損害品牌長期價(jià)格心智，因此有意控制促銷邊界，避免價(jià)格體系破壞。
3、動(dòng)態(tài)拆解成本，優(yōu)化運(yùn)營模型
Q2財(cái)報(bào)顯示，百勝中國薪酬及雇員福利支出占銷售額27.2%，同比提升0.9個(gè)百分點(diǎn)，主要來自騎手費(fèi)用。盡管如此，百勝中國通過運(yùn)營優(yōu)化對(duì)沖人工成本增長，維持整體成本穩(wěn)定。
4、體量優(yōu)勢帶來的議價(jià)權(quán)
在平臺(tái)補(bǔ)貼的分?jǐn)倷C(jī)制中，百勝中國擁有更強(qiáng)博弈力。CFO丁曉指出，公司通常能爭取到更高比例由平臺(tái)承擔(dān)，有時(shí)甚至“平臺(tái)全額買單”。這在行業(yè)競爭白熱化時(shí)期，成為維護(hù)利潤率的重要護(hù)城河。
CFO丁曉表示，接下來，百勝中國的外賣業(yè)務(wù)仍將堅(jiān)持有紀(jì)律地增長，在擴(kuò)張銷售額的同時(shí)嚴(yán)控盈利底線。
這套更理性的外賣打法，為連鎖品牌提供了一種在高波動(dòng)周期中，守住利潤率、避免陷入“流量陷阱”的現(xiàn)實(shí)范本。
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