京東外賣，應該圍繞哪類用戶下功夫？切每一類用戶都有其價值，但價值大小不一樣，結果也不一樣。
比如，大家可能首選是味道敏感型用戶，覺得餐廳不就是競爭味道嗎？但這是錯的，因為味道是一個仁者見仁的東西，它沒有統(tǒng)一標準，別說不同的人，就算是相同的人，在不同的心情下，不同的時間點，吃相同的東西，都可能覺得味道有差異，所以味道無法形成核心競爭力。
那么以價格敏感型用戶為主呢？價格越低越好，幾乎是所有外賣客戶的共同追求，但這也是錯的，為何餐飲行業(yè)不停被曝食品安全問題？其實和無限追求低價有關系，也就是說：低價競爭的結果，是讓餐飲陷入“劣幣市場”無法自拔，所以價格敏感型用戶也不應該是京東外賣的核心客群！
綜合權衡下來，如果我是京東外賣的負責人，我會毫不猶豫地圍繞“衛(wèi)生敏感型用戶”下功夫。
首先，由于部分無良商家的糟糕衛(wèi)生情況，在各路媒體不間斷的曝光下，很多消費者已經(jīng)形成固有認知，認為外賣產(chǎn)品就是劣質產(chǎn)品。
美團的相關數(shù)據(jù)顯示，消費者外賣差評中，68%與衛(wèi)生相關；餓了么的調研數(shù)據(jù)表明，被打上“干凈”和“衛(wèi)生”標簽的商家，訂單量比擁有這些標簽前提升了29%，比其他沒有這些標簽的同品類商家，提升了37%。從這些數(shù)據(jù)可以看出，衛(wèi)生問題是外賣用戶的核心痛點，沒有之一。
京東外賣有可能解決這個痛點嗎？我覺得這是值得深度思考的問題，如果我是京東外賣的負責人，我愿意將其當成目標挑戰(zhàn)，并且聚焦所有力量去實現(xiàn)它，因為它至少擁有以下幾方面的核心價值：
價值一：衛(wèi)生是餐飲行業(yè)的根基，但同時，它又是餐飲行業(yè)的超級痛點。國內餐飲尤其是快餐，在消費者認知里，臟亂差的標簽還十分頑固，現(xiàn)實中大多數(shù)餐廳也確實臟亂差。所以，如果京東外賣圍繞衛(wèi)生敏感型用戶，為他們篩選出那些沒有衛(wèi)生問題的餐廳，變成他們外賣的首選商家，可以從最基礎層面解決需求與供給適配問題。
價值二：衛(wèi)生是長期價值，它永不過時。消費者對于食材、味道、顏值、價格、分量等的偏好都可能會有周期性，但對于衛(wèi)生的追求沒有周期性，不管社會怎么發(fā)展，也不管用戶處于人生什么階段，對于進嘴的東西，衛(wèi)生需求都排在第一位。
價值三：差異化足夠明顯，且沒有槽點。如果京東外賣入駐的商家能以“賣衛(wèi)生”為主，且能實現(xiàn)真正的可視化衛(wèi)生標準，就能和與其他外賣平臺形成根本性差異，以此完成心智搶奪。
價值四：京東為餐廳重塑衛(wèi)生標準，圍繞這個打造京東外賣平臺，其帶來的社會價值可能遠高于可能取得的商業(yè)價值，其顯性效果也比解決餐飲老板內卷和外賣小哥社保要大很多。如果因此引來各類外賣平臺跟進效仿，那將是行業(yè)之福，更是消費者之福。
基于上述四大核心價值，如果我是京東外賣負責人，會毫不猶豫地將“衛(wèi)生敏感型用戶”作為平臺的外賣主力人群來深耕，從商圈里挑選那些愿意將衛(wèi)生作為核心競爭力打造，愿意深耕衛(wèi)生標準的餐廳，給他們發(fā)放通行證，進入京東外賣平臺，來匹配用戶的外賣需求。
最后希望達成的效果是：消費者在京東外賣上點外賣，可以完全不用擔心衛(wèi)生問題，其道理就好比在京東商城不用擔心買到假貨一樣，一旦這個關于衛(wèi)生標準的心智被占領，那么京東外賣，將有可能走出完全不同的差異化之路！
05
核心差異：衛(wèi)生等級制度
不管是京東的業(yè)務團隊還是各路圍觀群眾，談論京東外賣時都必然牽扯到一個問題：京東外賣的核心差異化到底是什么？
如果京東外賣沒有核心差異化，還是走以前外賣平臺起家的老路，燒錢對用戶做補貼以及免傭金吸引餐飲商家入駐，那它在外賣這場戰(zhàn)役中，基本就沒戲了。
京東外賣到底該如何構建差異化？
靠強大的情緒價值輸出嗎？劉強東的內部講話，確實引來一大波流量紅利，提供了非常高的情緒價值，但僅此而已，這不算什么差異化，僅僅算是劉總的個人情懷而已，除了讓人對他多幾分敬重之外，對平臺所起的作用和價值不大，畢竟，靠販賣情緒支撐不起一個外賣平臺。
靠京東配送能力和效率嗎？這個也不成立，外賣領域追求以分鐘為單位的配送效率，京東在商城里所實現(xiàn)的以日為單位的配送效率不僅沒優(yōu)勢，甚至還處于一定的劣勢，所以，在配送能力和配送效率方面，京東也無法形成差異化。
靠長周期補貼的價格戰(zhàn)嗎？這個也不成立，用劉強東自己的話說，京東可以降低傭金，但不能虧損，而補貼是鐵定虧損的事情，所以不可能長期持續(xù)做，而且平臺之間競爭所帶來的價格戰(zhàn)，表面看起來是消費者受益，可以少支付就餐費用，但其結果其實是所有參與方都受損，尤其是餐飲內卷會更嚴重，淘汰率和倒閉率會更高，這違背京東外賣的初衷。
靠平臺影響力和運營力嗎？在電子商務方面，京東可能確實獨霸一方，但在外賣的影響力和運營力方面，京東很難有絕對競爭力。
綜合評估下來，京東要想贏得這場外賣的戰(zhàn)役，在其他方面很難形成核心差異化，但如果聚焦到衛(wèi)生上來，則有可能形成核心差異化。當然，這里說的衛(wèi)生，不是給入駐的餐廳提一個衛(wèi)生要求這么簡單，而是從行業(yè)底層角度，為餐飲行業(yè)提供一套衛(wèi)生等級標準，構建一套行業(yè)級的衛(wèi)生等級制度。
美國、英國、日本等其他國家，都有行業(yè)級的衛(wèi)生等級制度，國內雖然也有，但只是各地食藥監(jiān)部門推行的衛(wèi)生標準，屬于自上而下的行政標準，無法帶來直觀效果，所以餐飲行業(yè)需要有機構，自下而上地來構建這樣一套衛(wèi)生等級制度！
衛(wèi)生等級制度的價值，并非只是給餐廳提供一個標準，更重要的是給用戶一個選擇的理由，也就是說，衛(wèi)生等級制度必須要和餐廳的營業(yè)收入和利潤強掛鉤：如果你家衛(wèi)生等級高，就能獲得更多的客流，更多的營業(yè)收入和經(jīng)營利潤。
米其林是一個全世界通行的美食標準，獲得米其林是一個餐廳的榮譽，也是一個廚師的榮譽；大眾點評的必吃榜，短短幾年時間就成為餐飲行業(yè)的流量標桿，當必吃榜餐廳能獲得幾倍于其他餐廳的客流量時，很多餐廳就都把必吃榜當成目標。
相同的道理，如果京東外賣推行衛(wèi)生等級制度，加入京東外賣的餐廳，必須獲得衛(wèi)生等級的認證，通過后進駐京東外賣平臺，就不用像其他平臺一樣去卷價格，卷活動，卷優(yōu)惠，只需要兌現(xiàn)衛(wèi)生標準，就能獲得比其他餐廳多幾倍的增量收入，那該商圈內所有的商家，都希望去施行這套衛(wèi)生等級制度，借此贏得京東的增量利潤。
因此，“衛(wèi)生等級制度”就是京東外賣的核心差異化，既然核心客群是衛(wèi)生敏感型用戶，既然我只服務商圈里部分餐飲商家，那就可以制定屬于京東外賣自己的規(guī)則，而這個規(guī)則，就是衛(wèi)生等級制度：消費者根據(jù)衛(wèi)生等級挑選放心的餐廳，餐廳根據(jù)衛(wèi)生等級獲得平臺給予的流量。
大眾點評依靠“必吃榜”牽動全國所有餐飲老板的神經(jīng)，京東外賣完全可以依靠“衛(wèi)生等級制度”來構建屬于自己的餐飲篩選標準，借“存量市場的增量利潤”來倒逼想多賺錢的餐廳去貫徹和執(zhí)行這套衛(wèi)生等級制度，這同樣可以做成一個年度盛典，且差異化更明顯，而且效果更徹底。
如果京東來推行和構建行業(yè)級的衛(wèi)生等級制度，一推出來就已經(jīng)立于不敗之地，哪怕是知曉了這個核心差異化，其他外賣平臺也不可能跟進，因為他們做的是所有餐廳的外賣生意，積重難返，不可能再掉頭過來只做符合“衛(wèi)生等級”那些餐廳的生意。
但他們所面臨的危機卻會非常大：京東外賣可能會把這個商圈里衛(wèi)生條件最好的優(yōu)質餐廳給切走了，到這一步時，京東不超過5%的傭金，就會對其他外賣平臺構成致命的沖擊和降維打擊。
所以，如果我是京東外賣負責人，要想在這場外賣戰(zhàn)役里有所突破，就會推行和構建“行業(yè)級的衛(wèi)生等級制度”，參照當年大眾點評推行必吃榜的方式，重新做一遍，通過衛(wèi)生等級制度來篩選商家入住京東外賣平臺，然后讓它們成為衛(wèi)生敏感型用戶點外賣的首選，借此實現(xiàn)平臺的差異化價值：
在京東外賣，可以放心點外賣！
06
核心支持：運營官+商圈央廚
增量經(jīng)濟時代，各行各業(yè)都獲得爆發(fā)式增長的機會，尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在前面這二十多年，是增量經(jīng)濟紅利的最大受益群體，外賣平臺就是增量經(jīng)濟紅利的典型產(chǎn)物和代表，但是當社會進入到存量經(jīng)濟時代時，曾經(jīng)很多被認為理所當然的東西，可能都會失效，甚至已經(jīng)失效了。
京東2025年啟動外賣，可能面臨最大的挑戰(zhàn)和不確定性，就在于不同經(jīng)濟發(fā)展階段的不同應對策略，如果說當年外賣平臺比拼的是誰資本實力雄厚，誰能硬扛到最后誰就是贏家，那么今年開始，光靠在線化的運營，可能難以達到目標，必須要匹配線下的運營支持才行。
如果我是京東外賣的負責人，我會從線下的兩個方面入手：其一是前端的運營體系，搭建運營官組織，以商圈為單位，每個商圈匹配1～2名運營官，幫平臺篩選符合標準的餐飲商家，導入衛(wèi)生等級制度，幫商家承接流量，真正實現(xiàn)增量收入，運營官的核心任務就是將衛(wèi)生等級制度落地，切讓門店實現(xiàn)增量利潤。
以一個商圈2人為單位，那么全國有價值的獨立商圈算5萬個的話（常駐人口超3000人以上的小區(qū)總量為13～15萬個），總共需要10萬規(guī)模的運營官，他們將圍繞每個商圈15～20家餐廳，做平臺與商家之間的深度鏈接，服務的優(yōu)質門店總數(shù)量達到150～200萬家，并且可以通過小微化組織，通過分享門店的增量利潤的方式，實現(xiàn)自負盈虧。
其二是后端的供應鏈體系，搭建“商圈央廚”。同樣是以商圈為單位，每個商圈匹配一個商圈央廚，定向服務該商圈內入住京東外賣的這些餐飲商家，一方面替商家降低采購成本和初加工成本，減少損耗；另一方面，也從食材和調味品源頭，確保入住商家的食品安全問題，把給衛(wèi)生敏感型用戶的“衛(wèi)生安全承諾”兌現(xiàn)，不找理由！
以一個商圈一個商圈央廚為單位，那么全國有價值的獨立商圈算5萬個的話，總共需要5萬個商圈央廚，總共服務100萬家餐廳（每個商圈20家餐廳）的基礎供應，每家店每天按2000元計算采購量和初加工量，全國的商圈央廚每天有20億總采購額，每月產(chǎn)生600億的采購額，全年產(chǎn)生接近7200億的總采購額。
通過這個理論推演的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，京東外賣以商圈為單位，鎖定商圈內的衛(wèi)生敏感型用戶，挑選15～20家餐廳執(zhí)行衛(wèi)生等級制度，導入精準流量，給餐廳帶去增量利潤，讓餐廳愿意去更好的執(zhí)行衛(wèi)生標準，將工作中心放在衛(wèi)生、食材和味道等基本功上面，并通過運營官和商圈央廚，保證執(zhí)行效果。
然后以此為模型，能覆蓋5萬個商圈的話，就把中國餐飲最有價值的門店整合進平臺，從商業(yè)價值上，每年擁有近萬億的供應鏈價值；從社會價值上，將在京東平臺內改變供求關系錯配的情況，讓餐飲人能真正的將工作重心放在經(jīng)營產(chǎn)品而非在流量獲取上無限內卷。
07
核心結論：數(shù)據(jù)驅動的運營平臺
如果按以上述的脈絡構建京東外賣平臺，京東外賣的核心就是“用數(shù)據(jù)讓運營更好”，更像“精密制造工廠”，確保每一個服務節(jié)點的合理、高效和可控。
同時，它也是數(shù)據(jù)驅動的運營平臺，以合格商家為核心，追求供應端的“深度扎根”，而這種數(shù)據(jù)驅動的運營能力，既是挑戰(zhàn)，也是壁壘，一旦形成數(shù)據(jù)閉環(huán)，將形成完全區(qū)別于純數(shù)據(jù)平臺的核心優(yōu)勢。
在增量經(jīng)濟時代，企業(yè)的發(fā)展可能只需要快速跑規(guī)模即可獲勝，誰跑出第一的規(guī)模，誰就擁有了行業(yè)主導權；但存量經(jīng)濟時代，規(guī)模經(jīng)濟不再，需要往下扎基本功才行。圍繞商圈搭建運營官組織和商圈央廚這兩個體系，就屬于往下扎基本功，看起來很笨重，很不互聯(lián)網(wǎng)，但它是京東要打贏這場戰(zhàn)役的核心動作，是標配，而且是長期堅持的標配。
小結
關于餐飲行業(yè)要如何破除“供需關系失衡和錯配“這個問題，我思考了很多年，遺憾的是一直沒有找到好的解題思路。
如今，京東啟動外賣，讓我看到了一種可能性，那就是以外賣的方式來重新定義和構建供需關系�，F(xiàn)在看來，這是一件極為大膽的事情，也還有很多偏理論的地方，但要做一件改變行業(yè)現(xiàn)狀的事情，不就應該這樣嗎？
京東天然就擁有往下深扎的基因，京東起家時就在全國布局物流和配送中心，這種超前的戰(zhàn)略眼光已經(jīng)無須多言，再加上劉強東超強的個人意愿和領袖魅力，若真像內部講話那樣致力于為改變餐飲做點什么，那這件事還真是值得期待！
也是基于這樣的原因，我?guī)е拥男那閷懴铝诉@篇文章。如果京東外賣能將這件事做成，將是餐飲人之福，更是消費者之福。
來源：紅餐網(wǎng) 蔣毅
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