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“二次賦能”則是蔦屋盈利的主要手段，主要包括數(shù)據(jù)服務(wù)以及加盟商業(yè)務(wù)。據(jù)了解，CCC集團2022-2023年度總營收為1086億日元，超過80%的利潤來自于T卡及衍生的數(shù)據(jù)服務(wù)、蔦屋的加盟業(yè)務(wù)。
其中個性化服務(wù)是蔦屋賦能加盟商的主要方式，顛覆傳統(tǒng)的“人找貨”轉(zhuǎn)向“貨找人”，也正因掌握了龐大的會員數(shù)據(jù)，即使有著高昂的加盟費仍愿有人加盟，CCC集團也被譽為“世界第一的策劃公司”。
實體書店的難題
那蔦屋的模式為何在國內(nèi)行不通了，進入中國四年僅僅12家門店，還沒起飛便開始迎來閉店。
一方面原因，蔦屋的主要盈利依靠是其豐厚的會員數(shù)據(jù)，日本人口體量小且習(xí)性相近，因而其數(shù)據(jù)收集、分析以及賦能相較國內(nèi)更加容易。國內(nèi)人口是日本人口的十倍以上，同時地幅遼闊造就了不同的文化習(xí)性，數(shù)據(jù)體系的構(gòu)建則需要付出更多的經(jīng)歷。
因而此前蔦屋主要布局的城市更多是在上海、杭州等與日本交流密切的城市，西安是蔦屋在內(nèi)陸布局的第一站，其后臺數(shù)據(jù)支撐能力不足，第一家閉店倒也在情理之中。
另一方面，中國有屬于自己的“T-Point”，國內(nèi)有支付寶和微信兩大巨頭坐鎮(zhèn)，T-Point的可發(fā)揮空間已經(jīng)捉襟見肘，失去T-Point的數(shù)據(jù)服務(wù)，無疑堵住國內(nèi)蔦屋的主要盈利渠道。
再加上疫情之后，國內(nèi)經(jīng)濟的持續(xù)疲軟，消費降級，也使得蔦屋在國內(nèi)的拓展速度放緩甚至閉店，而那些只學(xué)到蔦屋皮毛的網(wǎng)紅書店閉店也變得理所應(yīng)當(dāng)。
既然網(wǎng)紅化也拯救不了書店，那書店行業(yè)的未來在何處？
在國內(nèi)，社會讀書的氛圍并不濃烈，書店與兒童、學(xué)生和教育的聯(lián)系反而更加密切。
今年4月，風(fēng)入松書店在北京重新開業(yè)引起關(guān)注。風(fēng)入松書店位于中關(guān)村大街9號，在這片寫字樓、商業(yè)體聚集的街區(qū)，卻難得的沒有因其沒有內(nèi)含咖啡等商業(yè)元素。
一者，風(fēng)入松書店由北京大學(xué)哲學(xué)系王煒教授創(chuàng)辦，楊振寧、任繼愈、季羨林、張岱年、汪道涵等名家都時常光顧為其植入了文人基因。再者其背靠北京大學(xué)有名校加持。
然而像風(fēng)入松書店這種有實力，有背景的書店畢竟是少數(shù)，絕大多數(shù)的書店或許還是應(yīng)該沿用蔦屋提供的思路，對書店的空間進行改造和運營。
國內(nèi)書店也進行了包括付費自習(xí)室，學(xué)生托育在內(nèi)的多種嘗試。付費自習(xí)室也曾紅及一時，2018年至2022年，國內(nèi)付費自習(xí)室用戶規(guī)模由85萬人增長至755萬人，之后雖有遲緩，今年預(yù)計會突破千萬人規(guī)模。
但目前付費自習(xí)室存在盈利模式單一、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、客流穩(wěn)定性差、缺乏行業(yè)規(guī)范等發(fā)展問題。
國內(nèi)實體書店要走的路，還很漫長。
來源：觀點網(wǎng) 高遠 共2頁 上一頁 [1] [2]
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