我曾經(jīng)寫過一篇關(guān)于實(shí)體書店困境的文章：書店的用戶與產(chǎn)品。在同樣存在這樣困境的日本，卻有一家實(shí)體書店突圍得十分成功，有超過 1400 家分店，日本有一半年輕人曾經(jīng)去過。美國娛樂網(wǎng)站 Flavorwire 把它評為全球最美的 20 家書店之一，而亞洲僅有 4 家入圍。
這家書店就是增田宗昭的蔦屋書店。
最近讀了兩本增田宗昭的書，《知的資本論》和《蔦屋經(jīng)營哲學(xué)》，對其中許多理念頗有感觸，跟大家分享一下。
“策劃的價值在于‘該策劃是否能增加顧客價值’。”
增田宗昭非常相信“顧客價值”，而且愿意突破傳統(tǒng)的做法，去研究顧客/用戶到底需要什么。
在過去的書店，雜志、單行本是分開擺放的；旅游指南、辭典、漫畫也是分開擺放的。這樣按分類擺放看似合理，但從顧客的視角完全不是一回事。
比如，想要長假去歐洲旅游，是應(yīng)該去哪里找書呢？雜志里有法國、意大利的專題，旅游專區(qū)也有一些書。辭典區(qū)的書也能幫助提供一些常識，故事背景設(shè)在歐洲的小說也能有幫助。這樣以來，顧客的體驗(yàn)其實(shí)是糟糕的。
這就是我們常說的“用戶場景”。
究其根本，傳統(tǒng)書店是把自己當(dāng)成了“賣場”而不是“買場”。
為了實(shí)現(xiàn)真正讓顧客價值最大化，蔦屋書店會聘請極專業(yè)的導(dǎo)購員。不像普通的店員，他們都在各個領(lǐng)域是專家。比如旅游類的導(dǎo)購是出版了 20 多本旅游指南的記者，烹飪類的導(dǎo)購是日本大型出版社女性雜志的主編，音樂類的導(dǎo)購甚至由舉辦過200場演唱會。等等。
在協(xié)助武雄市圖書館的改造工程時，這個問題更加明顯。圖書館的傳統(tǒng)藏書管理，都是沿用的圖書分類法，而這個分類法是1928 年發(fā)表的，根本跟不上時代。
增田宗昭帶領(lǐng) CCC（Culture ConvenienceClub，文化便利俱樂部，蔦屋書店的主營公司）的員工對 18 萬冊圖書全部重新分類，只遵循一個法則：搞懂這本書是面向什么樣的讀者。
武雄市僅有 5 萬人，改造后的圖書館年客流量居然達(dá)到了 100 萬。
另外，在總結(jié)第二家書店（香里園店）失敗的原因時，增田宗昭還特地提到了：我們不再站在顧客角度思考問題了。但地點(diǎn)變了，競爭對手會變，顧客所處的環(huán)境也會變。郊區(qū)大獲成功，在市中心卻會賠得一塌糊涂。因?yàn)槭兄行哪軌蛱峁┙o顧客快樂的服務(wù)太多了，到處都是競爭對手。
這也是用戶價值中關(guān)于“舊體驗(yàn)”的問題。沒有找到真正用戶的舊體驗(yàn)，就很難準(zhǔn)確判斷用戶價值。
“書店的問題就在于它在賣書。”
對于國內(nèi)的實(shí)體書店來說，“賣書”是件很痛苦的事情，不得不做別的商業(yè)模式（書店的用戶與產(chǎn)品也有寫）。蔦屋書店則有些“樂在其中”的意思。
增田宗昭甚至講過，書店的問題就在于它在賣書。
除了前文提到的，把自己當(dāng)成“賣場”去“賣”書，傳統(tǒng)書店的問題還在于，只把自己當(dāng)成銷售書的平臺。而蔦屋書店，從來不只賣書。
在蔦屋書店， DVD、CD 旁邊是各種音樂雜志和音樂書籍（2013 年，蔦屋借出的 DVD 達(dá) 7.2 億張，借出的音樂曲目累計 20 億首）。美食圖書旁邊可能是廚具；健康書籍旁邊是跑步機(jī)；啤酒文化史的圖書旁邊甚至就擺放著英國精釀啤酒 BrewDog IPA。
（代官山·蔦屋書店的音樂·唱片區(qū)，摘自官網(wǎng)）
再舉個例子，在代官山的蔦屋書店，非常關(guān)注老年人顧客的體驗(yàn)，于是，它們做了這些事情：
打造了日本最全的烹飪（醫(yī)食同源）書籍賣場；
考慮到老年人在意“死亡”的問題，設(shè)置了宗教、哲學(xué)以及講述不同人活法的傳記書籍專區(qū)；
讓老年人更快樂，準(zhǔn)備了關(guān)于旅行、住宅、汽車等方面的書籍；
老年人喜歡早起，書店與咖啡廳的營業(yè)時間定為早上 7 點(diǎn)；
為了緩解孤獨(dú)感，引入了帶有寵物醫(yī)院的寵物店；
為了照顧腿腳不便的老年人，打造了售賣電動助力車的專賣店；
為了方便有錢的老年人給兒孫買禮物，引入了國外環(huán)保玩具專賣店；
便于老年人乘車，設(shè)置了出租車專區(qū)。
（代官山·蔦屋書店的官網(wǎng)介紹）
這種極致的用戶思維，讓人感嘆。而且很顯然的，這個蔦屋書店已經(jīng)不再是賣書為主了。
“報聯(lián)商和 PPT 都是手段。”
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