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管理學(xué)拼多多：敏捷組織
今年5月，劉強(qiáng)東在一次管理層會(huì)議上直言：“凡是長期業(yè)績不好，從來不拼搏的人，不是我的兄弟。”隨后京東開始嚴(yán)抓考勤，午休時(shí)間縮短，非工作微信群全部解散。
劉強(qiáng)東出此下策的背景，是京東的內(nèi)部管理出了問題。原來，劉強(qiáng)東發(fā)現(xiàn)京東員工存在“代打卡”現(xiàn)象，有員工每天四點(diǎn)就下班，依然能領(lǐng)到全額薪水。據(jù)統(tǒng)計(jì)，京東內(nèi)部每月代打卡的人次高達(dá)1.4萬次。
京東的嚴(yán)抓管理，暴露了眾多大廠的通病：人效過低。人力成本，向來是大廠的主要支出之一，在其他支出無法縮減的情況下，人效越高，公司的利潤就越高。如果員工散漫、人浮于事，公司很容易被高昂的人力成本拖垮。
從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看，京東2023年約有51.7萬員工，全年實(shí)現(xiàn)10847億元收入，單個(gè)員工創(chuàng)收約為210萬元。相比之下，阿里截至2024年3月的員工為20.5萬，創(chuàng)造收入9412億元，單個(gè)員工一年創(chuàng)收460萬元。拼多多2023年員工為1.7萬人，創(chuàng)收2476億元，單個(gè)員工一年創(chuàng)收高達(dá)1450萬元。
換句話說，京東的單位員工創(chuàng)收不僅低于阿里，更是遠(yuǎn)低于拼多多。拼多多的人效是京東的7倍，阿里的3倍。正因如此，拼多多2023年能實(shí)現(xiàn)營收和利潤雙重90%的增長。
那么，拼多多是如何把人效發(fā)揮到極致的？
首先是扁平化的架構(gòu)。拼多多的層級(jí)只包括一級(jí)主管、二級(jí)主管、小組長和基層員工，不會(huì)像阿里、京東那樣設(shè)置較多的層級(jí)。這樣做的好處是可以精簡架構(gòu)，快速?zèng)Q策，節(jié)約管理成本。
其次是“原子化組織”。拼多多基層員工的工作狀態(tài)像一個(gè)個(gè)原子，獲得的信息權(quán)限很小，工作指標(biāo)被拆得極細(xì)，執(zhí)行也就圍繞一兩個(gè)指標(biāo)而來。拼多多全員交流采用花名、隱去真名，在業(yè)務(wù)上遇到問題，只能問組內(nèi)同事這個(gè)問題歸誰管，再去內(nèi)部溝通軟件上搜花名找人。這既是出于安全，也是更權(quán)責(zé)分明，“永遠(yuǎn)不會(huì)找不到對(duì)應(yīng)的責(zé)任人。”
更重要的是高額的薪資激勵(lì)。拼多多的起薪給的很高，據(jù)拼多多前員工稱，拼多多算法崗起步年薪總包達(dá)60萬。拼多多的加薪幅度也大，在產(chǎn)品、運(yùn)營、研發(fā)這樣的部門，只要被評(píng)為合格及以上，也就是前90%，加薪一般是每月一萬起。而且拼多多的考核指標(biāo)非常單一，員工只需要做好本分的工作，不需要顧及各種形式主義事務(wù)，通過專注帶來效率提升。
拼多多管理模式的優(yōu)越性，阿里看在眼里。去年3月阿里啟動(dòng)“1+6+N”大調(diào)整，其中一項(xiàng)重點(diǎn)便是“敏捷組織”。今年4月，馬云在內(nèi)網(wǎng)發(fā)聲，肯定了敏捷組織的重要性：“這一年最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認(rèn)清自己，重回客戶價(jià)值軌道。我們向大公司病開刀，從一個(gè)決策緩慢的組織重新回到效率至上、市場至上，重新讓公司變得簡單和敏捷。”
痛定思痛，京東今年也開始向組織架構(gòu)動(dòng)刀。今年4月京東物流取消了原本按七個(gè)大區(qū)劃分的區(qū)域組織模式，取而代之的是每個(gè)省將成為獨(dú)立的經(jīng)營單元，省份負(fù)責(zé)人將擁有更大的經(jīng)營決策、管理、人事任免等權(quán)利，并直接向總部相關(guān)事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報(bào)。
只不過，管理是長期性的工作，多年的積弊難以在短時(shí)間內(nèi)清掃。在學(xué)習(xí)拼多多的路上，阿里和京東還有很長的路要走。 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁
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