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折扣零售業(yè)，學習海外樣本
比宜德的停業(yè)，給國內(nèi)的折扣玩家們敲響了警鐘，但從海外市場看，折扣業(yè)依舊是一個長期可持續(xù)的成功商業(yè)模式。
社交平臺上，奧樂齊和唐吉訶德都是熱門話題
德國的硬折扣鼻祖奧樂齊正是比宜德的學習對象，在全球19個國家和地區(qū)開出了10000多家店，時常和山姆超市對標：前者是社區(qū)零售的代表，后者是會員制零售的代表。開出了400多家折扣店的日本唐吉訶德，同樣被視作折扣零售的樣本，還登上不少旅游攻略，成了“日本旅游必逛”的經(jīng)典。
奧樂齊和唐吉訶德的誕生，都與社會經(jīng)濟形式的變化有關(guān)。
奧樂齊公司早期所有者Theo和Karl Albrecht兄弟在1946年接管了家族雜貨店，彼時的德國正處于戰(zhàn)后，經(jīng)濟形勢不佳，居民追求著實用主義——不在意品牌和包裝，只在乎性價比。從這一環(huán)境下成長起來的奧樂齊，逐漸有了自己的經(jīng)營策略：打造自有商品，精簡SKU，高度標準化。
數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊有近90%的商品是自有商品，同時深耕供應(yīng)鏈和渠道，還掌控了不少穩(wěn)定的貨源。奧樂齊的貨物來自全球各地：哪里價格低，就從哪里進貨。一個品牌的SKU并不多，但店內(nèi)品類齊全，減少了消費者比較和售貨員理貨的成本，同時，奧樂齊的全球門店幾乎都保持著一個模式：倉儲式布局，品類和SKU幾乎沒有變化，可以快速實現(xiàn)高度復制。
相比之下，成長于泡沫經(jīng)濟破裂后的日本品牌唐吉訶德，則有著不一樣的策略。
唐吉訶德的創(chuàng)始人安田隆夫，早年經(jīng)營著售賣尾貨和微瑕商品的“小偷市場”商店，因為沒有太多倉儲空間，他只能把所有貨物都堆在店里，東西多了，客人反而更加仔細地在店內(nèi)“淘寶”，尋找自己想要的商品。
走進被各種旅游攻略定為“日本必玩”的唐吉訶德，也能體驗到“淘寶”的感覺。商品品類豐富，SKU更多，1000平方米店鋪內(nèi)擠著5萬個SKU，眾多商品堆積在一起，襪子、自行車、海報、零食甚至二手奢侈品都存在于這個店鋪中，“藥妝比藥妝店還要齊全”。
用著“淘寶”模式的唐吉訶德，成了軟折扣玩家中少有的幸存者，還和眾多工廠、供應(yīng)鏈進行了深度綁定，幫忙銷售尾貨商品。創(chuàng)始人安田隆夫在2003年的一篇采訪中提到，軟折扣的弱點在于供給不穩(wěn)定，也不容易吸引到有確定需求的消費者，但他們可以通過鎖定夜間經(jīng)濟消費者解決這個問題，“他們的需求不是有目的性的復購，而是通過探寶式體驗尋找刺激和新鮮感”�？梢哉f，唐吉訶德將口紅效應(yīng)與情緒消費結(jié)合了起來。
直到現(xiàn)在，唐吉訶德還有30%—40%的商品是尾貨和微瑕商品，11%-14%的商品是自有品牌。
德勤公布的《2023全球零售力量》報告顯示，奧樂齊排在全球第九位，營收達到1209.47億美元（約8768億元人民幣）。而唐吉訶德連續(xù)33年增長，在2022年實現(xiàn)營收18313億日元（約936億元人民幣），是日本收入排名第4的零售企業(yè)。兩者模式不同，卻都是折扣零售中的佼佼者，也為中國零售業(yè)確定了一件事：折扣零售是一個長期可行的商業(yè)模式。 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁
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