1、堂食和外賣剝離，盈利模式互不干擾
近些年，平臺(tái)的抽傭越來越高，讓餐飲人苦不堪言。
不少餐飲人直言：“我們只是外賣平臺(tái)的打工人，賠本賺吆喝而已。”
為此，近些年來，不乏有大型連鎖餐飲品牌宣布關(guān)停外賣，欲與平臺(tái)割袍斷義。
博弈與拉扯的的核心是，外賣的模型是流量或者互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，成本結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)堂食有很大不同，有時(shí)做外賣甚至?xí)霈F(xiàn)賣得越多反而越虧本的情況。
詳細(xì)地說，一家正餐店，本來賣出一道菜的主要成本是房租、食材、人工成本。但如果做外賣的話，只省了前廳服務(wù)的成本，但還要加上平臺(tái)抽傭、推廣費(fèi)用、滿減營銷、運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼、包裝交易成本等等。
相當(dāng)于，外賣是“一份收入，兩份租金”。
而且外賣的客單往往比堂食低，利潤很薄。當(dāng)一個(gè)門店的堂食沒有到盈虧點(diǎn)時(shí)，外賣賣得越多，虧損反而越大。若堂食生意不錯(cuò)，僅把外賣當(dāng)增量的話，外賣比重過高也不好，會(huì)分流堂食，還會(huì)讓后廚人員的工作量更大，更辛苦。
因此，農(nóng)耕記這種外賣專門店的模式，則把盈利模式分得很清楚：堂食就是堂食的盈利模式，外賣就是外賣的盈利模式。
這樣的話，管理上、動(dòng)線上、成本上都沒有沖突。
2、大店堂食+小店外賣，二者協(xié)同作戰(zhàn)
外賣專門店的模式，主要還是適合直營連鎖品牌。
因?yàn)椋?ldquo;大店堂食+小店外賣”，二者協(xié)同作戰(zhàn)，更好地去拓展市場。
用堂食店打品牌。幾百平的堂食大店，有敞亮的門頭，有服務(wù)有體驗(yàn)，容易打造品牌影響力，一般都開在大型商場里，但網(wǎng)點(diǎn)不可能開那么密集。
用外賣店做規(guī)模。十幾平的檔口店，可以把觸角伸到顧客的上班和住處的樓下，能規(guī)模化開店。
而且品牌外賣店還有幾大拓店優(yōu)勢：一是能直接沿用農(nóng)主品牌已有的成熟的供應(yīng)鏈、出品標(biāo)準(zhǔn)等，成本低，出品品質(zhì)高且穩(wěn)定；二是有堂食店背書，消費(fèi)者有天然的信任。
因此，可以看到，目前的農(nóng)耕記，基本每到一個(gè)新城市，就是用幾個(gè)堂食直營店+幾十家外賣專門店的打法去開店。
3、純外賣店大洗牌，外賣迎來品質(zhì)化時(shí)代
外賣，已經(jīng)成為餐飲人不能忽視的渠道之一。
近幾年，外賣行業(yè)規(guī)模更是發(fā)展迅猛。從2019年的5968億元增長至2022年的11905億元，預(yù)計(jì)至2027年，我國外賣行業(yè)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)到23,316億元，2022~2027年的年均復(fù)合增長率約為14.39%，
我國網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達(dá)5.21億，占網(wǎng)民整體的48.8%；外賣滲透率預(yù)計(jì)從2019年的12.80%上升至30.40%。
外賣大盤很性感，純外賣店卻很骨感，迎來了大洗牌。
一方面因?yàn)榱髁吭絹碓诫y獲得，純外賣品牌沒有線下流量輔助，只能靠燒錢推廣獲客，而線上流量越來越貴，利潤薄得可憐；
另一方面沒有實(shí)體門店，很難做出品牌，顧客忠誠度低，消費(fèi)頻次不高，就無法產(chǎn)生持續(xù)復(fù)購，讓純外賣店難以為繼。
特別是，疫情后，大家對純外賣店心有芥蒂，食品安全、衛(wèi)生狀況頻發(fā)，“純外賣就是料理包”的概念深入人心，這些都加重了人們對純外賣店的不信任。
而如今，隨著直營連鎖品牌的殺入，昭示了純外賣市場正在迎來正規(guī)軍的時(shí)代。
小結(jié)：
外賣已然成為餐飲不可或缺一部分，但餐飲商家和外賣平臺(tái)一直在博弈。
不少直營連鎖品牌都在探求，如何在堂食和外賣中尋求到一種平衡。
如今，農(nóng)耕記們跑出的外賣專門店新模式，將堂食與外賣剝離，兩種模式互不干擾，又能互相協(xié)助， 堂食店打品牌，外賣店做規(guī)模，或許能給各位餐飲人提供一個(gè)解題新思路。
而這個(gè)模式跑通的背后，是外賣品質(zhì)化的大趨勢下，直營連鎖品牌做外賣的春天，也許就要來了。
來源：職業(yè)餐飲網(wǎng) 程三月
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