方建華是個喜歡自我反思的老板。自從2013年開了個人公眾號“茵曼老方”，每年雙11結(jié)束，他都會寫一篇復(fù)盤總結(jié)�；剡^頭看，這個僅比雙11晚幾年誕生的公眾號，某種意義上成了淘品牌視角下的雙11編年史。
譬如2013年雙11，公眾號里寫著，“11月11日‘與馬云視頻連線’中途，天貓破了300億”。當天，馬云連線了三家品牌，除了“銷售額1.2億元、位列全國女裝第一”的茵曼，還有家電集團海爾和男裝品牌GXG。
譬如2017年雙11，公眾號里寫著，“茵曼將真正打一次線上線下全渠道的雙11”，“今年的形勢，我們不能再只盯著電商做業(yè)績了”。那一年，“新零售”如火如荼，線上線下融合成為趨勢。
這個閱讀量常年在數(shù)千到過萬之間徘徊的個人號，像是方建華和自己對話的樹洞。少則十幾天，多則兩三個月，他心癢了就隨手寫一篇，談?wù)剬σ鹇托袠I(yè)的思考，不在乎有多少人讀。
但今年618前夕，這個安靜的角落因為一篇《今年618“躺平”，不玩了》成為輿論的焦點。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)沖在大促前排的茵曼，竟然率先決定“躺平”了。
老方說要“躺平”，其實也沒真躺，只是不再以銷售額為單一目標，排在銷售額前面的，還有產(chǎn)品復(fù)購率以及茵曼在淘寶內(nèi)外的搜索量。
茵曼在求變。如果電商有座博物館，這一定是值得放進去的品牌：2008年誕生，與淘寶草莽發(fā)展時期幾乎同軌，并在此后幾年成了從“淘品牌”到女裝品牌創(chuàng)富的代表。
90年代末，大學(xué)畢業(yè)的方建華揣著202元從江西老家來到廣州。當時廣州遍地是為海外品牌做代工的工廠，他也從這里開始創(chuàng)業(yè)。2008年，席卷全球的金融海嘯讓老方愁到“沒了頭發(fā)”，也促成了茵曼品牌的成立。
茵曼的定位，和一本書有關(guān)。
1991年，美國營銷專家艾·里斯和杰克·特勞特的經(jīng)典著作《定位》在中國出版。此后30年間，這本書影響了一代中國商業(yè)人。方建華就是其中之一。
“定位理論”的核心在于企業(yè)要找到一個狹窄的聚焦點，用自己的優(yōu)勢打敗對方——比如可口可樂宣稱自己發(fā)明了可樂，更正宗，百事可樂就打著“年輕可樂”的旗號，努力搶占年輕人的市場。
方建華創(chuàng)立茵曼時，日系森女風(fēng)正盛，他選擇專注棉麻產(chǎn)品，并一直堅持這一方向。憑借早期電商的流量打法，茵曼一路狂飆突進。
從一個代工廠小老板，到坐上雙11女裝頭把交椅，幾次危機中涅槃，方建華是“拼過吃過見過”的。只是短短幾年間，優(yōu)衣庫等線下連鎖服飾集團大規(guī)模轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上并快速蠶食市場，潮流汰換，新品牌涌現(xiàn)，將早期忽視迭代的淘品牌們擠到邊緣。
茵曼仍然留在牌桌上，只是前幾年的境況不太如意。方建華曾一口氣搞出十多個品牌，帶來卻的是2億多元虧損，最后品牌被砍到只剩茵曼、生活在左和初語。
他也曾堅定地看好線下，在2011年和友商打賭，“線上服裝品牌不做線下，生命周期都會很短”。賭局之后，方建華在全國以十分迅猛的速度開出30多家店，但用的還是線上的爆品思維。不出意外，搞砸了，又在兩年后一夜關(guān)掉所有門店。
2016年前后，夾縫中的淘品牌們紛紛尋求IPO融資，茵曼也緊跟著向“淘品牌第一股”沖刺，但隨后因股權(quán)架構(gòu)調(diào)整，主動撤回了IPO。
回頭再看，這些努力有些是鼎盛時期的判斷失誤，有些則是絕望中的病急亂投醫(yī)。這段混亂的歲月和2億多虧損，是方建華交過最貴的學(xué)費。
吃過幾次教訓(xùn)后，方建華不再追逐排名與沖刺，對上市態(tài)度也變得“順其自然”。
現(xiàn)在，他每天睡飽8小時。再熱愛工作，每周也要空出一整天時間陪伴家人。學(xué)習(xí)習(xí)慣倒是一直保留著。
過去一年，方建華帶著手下的員工走訪了6、7家企業(yè)，向顧家家居學(xué)管理模式，和海瀾之家聊供應(yīng)鏈管理，也會和麥包包的葉海峰交流“翻車”教訓(xùn)。兩個女兒總在得物上買東西，他又成了虛心學(xué)習(xí)新品牌、努力跟上年輕人的好學(xué)生。
以一個品牌從誕生到消亡的生命尺度來衡量，方建華覺得茵曼現(xiàn)在只有18歲，正處在品牌化發(fā)展的初級階段。在企業(yè)家朋友們眼中，方建華像“打不死的小強”，總能轉(zhuǎn)危為機。
今年的茵曼，線上連續(xù)兩個季度同比增長30%。雙11開門紅后，方建華迫不及待地發(fā)了一條朋友圈，分享創(chuàng)新高的毛利潤。
對外他常常自稱“老方”和“方先生”，這種接地氣的低姿態(tài)，讓他成了一個不油膩的中年人。面對媒體，方建華也沒有太多顧忌：承認過去的失敗，也袒露自己的焦慮。
方建華喜歡輸入，也愛輸出。他的辦公室很大，一張鋪滿墻面的黑板，底下10來張小椅子。他時不時就在黑板前寫寫畫畫，拉著員工談自己對品牌和管理的看法——作為一家服飾集團的老板，如今老方已經(jīng)不用再管具體事務(wù)。管理組織、讓團隊保持學(xué)習(xí)能力是他的主要任務(wù)。
幾次更改采訪時間后，在一場會議和出差的間隙，老方終于得空接受采訪。老方聊嗨了，采訪超過了約定時間，工作人員幾次催促他準備出發(fā)，但他堅持 “再聊幾分鐘”。他提及，前段時間，阿里巴巴國內(nèi)數(shù)字商業(yè)板塊總裁戴珊到訪，他給對方提了不少建議，原定半小時的交流時間也被拉長到了2小時。
以下是《天下網(wǎng)商》與方建華的采訪實錄：
“躺平是更加注重長期主義”
天下網(wǎng)商：今年618期間，您曾表示茵曼面對大促要“躺平”，雙11還會繼續(xù)嗎？
方建華：我原來說的躺平，是更加注重長期主義，聚焦差異化的產(chǎn)品和用戶的精細化運營，抓好顧客的二次回購，不提倡惡性打折和盲目追求GMV。
天下網(wǎng)商：但靠大促沖銷量仍然是多數(shù)服裝品牌的手段，茵曼怎么保持定力？
方建華：現(xiàn)在我們更注重產(chǎn)品復(fù)購率、茵曼關(guān)鍵詞在淘內(nèi)和全網(wǎng)的搜索量增長，后面才是銷售的增長。今年在淘內(nèi)，“茵曼”相關(guān)關(guān)鍵詞的搜索量同比提升了20%，今年618期間，我們在線上增長了40%，客單價增長10%。產(chǎn)品做好了，銷量、客單價和復(fù)購率自然會上來。以前很多為了銷量而銷量的淘品牌，現(xiàn)在已經(jīng)看不到了。
“線上品牌不做線下，生命周期都很短”
天下網(wǎng)商：您認為茵曼現(xiàn)在處在什么樣的發(fā)展階段？
方建華：從品牌發(fā)展思路來看，在2020年以前，電商促銷競爭很激烈，都是用營銷驅(qū)動發(fā)展。從去年開始，茵曼的產(chǎn)品定位從“棉麻藝術(shù)家”升級為“舒適棉麻穿茵曼”，從營銷推動過渡到品牌驅(qū)動的高質(zhì)量增長。線下門店已經(jīng)升級到5.0，上個月在廣州開了第一家旗艦店。
現(xiàn)在我們還是處在用品牌驅(qū)動的初級階段，對未來增長空間還是有信心的，未來5-8年保持30%的增長，問題不會太大。
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