來源：新零售商業(yè)評論 遛彎兒帶王
全國范圍內(nèi)，規(guī)�；�、連鎖化程度走在前列的餐飲品牌——麥當(dāng)勞，都產(chǎn)生地域鄙視鏈了。這次是云南傲視全國。
今年7月，云南42家麥當(dāng)勞宣布開放麥麥自習(xí)室，除卻提供免費的學(xué)習(xí)場所，還有免費飲用水、WiFi，部分自習(xí)室也有USB充電口。
消息瞬時在小紅書、大眾點評等平臺上得到廣泛傳播。IP屬地顯示在全國各地的用戶們，紛紛“萬字血書跪求”所在城市麥當(dāng)勞開放自習(xí)室。
零售君也是需要“麥麥自習(xí)室”福澤庇佑的一類消費者。
日常工作是扛著筆記本電腦碼字，沒有固定辦公場所，居家辦公的話，一則，需要對抗自身的怠惰感，二則，要規(guī)避樓上裝修、隔壁練琴等不確定煩躁因子。
外出尋覓像麥麥自習(xí)室一類舒適的辦公空間，四舍五入算剛需。
不難發(fā)現(xiàn)，無論用戶需求還是運營策略，麥麥自習(xí)室都有典型的“第三空間”屬性。
得益于過去數(shù)年間，以新茶飲為代表的新消費品牌們，成為星巴克販賣空間這一商業(yè)模式的追隨者，并順道將“第三空間”這個原本小眾的詞匯普及。現(xiàn)在，線下餐飲品牌的“第三空間”概念井噴了。
只不過，更多像零售君一樣的消費者，從直觀感受上說，選擇并沒有更加豐富。這么多年，需要搶位預(yù)約的圖書館、星巴克與復(fù)合型書店，還是主流的可供選項。麥當(dāng)勞在云南小試牛刀的自習(xí)室能夠輕易出圈，也是相似的道理。
由此，產(chǎn)生了一個疑問：都是“空間”，怎么到頭來還是麥當(dāng)勞的香？
01
都是剛需
90后們大概都有一個共同的回憶：寒暑假開學(xué)前的一個星期，約同學(xué)相聚麥當(dāng)勞或肯德基，瘋狂補作業(yè)。
零花錢不多，要杯可樂或小份薯條就能堅持一下午。校門口的兩家快餐店總是人滿為患，到處都是學(xué)生的吵鬧聲與窸窸窣窣的寫字聲。
欣慰的是，直到今天，這個傳統(tǒng)習(xí)俗沒失傳，00后還趕上了好時候。
云南麥當(dāng)勞宣布開放42家免費自習(xí)室后不久，8月開學(xué)季前夕，因為疫情防控需求，云南省內(nèi)各圖書館陸續(xù)暫停自習(xí)服務(wù)，麥麥自習(xí)室承接了不少學(xué)生需求。
沫沫算是常客，這個16歲的小姑娘有一套自己的經(jīng)驗，不要選市區(qū)的門店，大概率人會很多，周末也別去湊熱鬧，特別是趕上會員日，自習(xí)室會被食客占滿。開學(xué)季前，她常去趕作業(yè)，當(dāng)然，也會控制不住點餐的手，開始大快朵頤。
飲用水和WiFi等免費基礎(chǔ)服務(wù)之外，麥當(dāng)勞的增值服務(wù)集中于兩類：自習(xí)套餐和會員。早餐套餐價9元，有鮮煮咖啡和主食，中餐選擇更豐富，漢堡、小食和飲料的組合，29元一套。另可購買“早餐卡”等會員卡。
增值服務(wù)的福利是飲品續(xù)杯，任意套餐或會員卡都可以享受。但自習(xí)室最大的儀式感，是一張書簽，購買套餐后贈送，是續(xù)杯的憑證。
小紅書用戶“沒落貴族”是工作黨，因為在麥麥自習(xí)室畫畫，還被云南麥當(dāng)勞官方微信公眾號看上，拿去做了宣傳素材。
他告訴零售君，如果不出去玩的話，自己周末習(xí)慣找個地方畫畫、做手工，以前會去咖啡館，但很快就放棄了。小咖啡店位置本身就少，占一天座兒會不好意思，去大咖啡店坐一天，也不太可能喝三四杯咖啡，開銷會很大。
綜合看下來，麥當(dāng)勞是相當(dāng)劃算的選擇。
“一些有二樓的社區(qū)店或者得來速汽車餐廳真的很好，高峰也只有中午一小時和傍晚一小時，稍遠的地方開車去，也會有免費的停車位。”他興奮地補充，在麥當(dāng)勞，算下來一頓飯二三十，即便多加幾杯飲料，也不過大幾十塊錢，成本可控。
獲悉麥麥自習(xí)室開放后，他在第一時間趕去附近的店體驗，相熟的店員還免費送了自習(xí)室書簽。
在零售君豐富的外出辦公經(jīng)驗里，麥麥自習(xí)室并不算稀奇。單就個人體驗來說，自家附近的漢堡王其實更好。桌下有多孔插排，大桌有充沛的USB接口，遺憾的是，并不是所有漢堡王門店都如此。
麥當(dāng)勞討巧的地方在于，第一次從官方層面蓋棺定論了“自習(xí)服務(wù)”，并依靠龐大的用戶基礎(chǔ)，口口相傳，實現(xiàn)口碑與空間運營效率的雙贏。
02
什么真香
還是提一下這個熱知識：美國社會學(xué)家雷·奧爾登堡（Ray Oldenburg）在1982年提出了第三空間理論，是家和工作之外，社會交流和活動的非正式公共場所。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨靈活運用了這一概念，將星巴克打造成了全球標(biāo)桿性的咖啡連鎖企業(yè)。
今天的第三空間顯然不止服務(wù)于人與人的交往，消費者還有商務(wù)洽談、辦公自習(xí)等新需求。
單自習(xí)這一項，就在2019年創(chuàng)造了一個新風(fēng)口“付費自習(xí)室”。有數(shù)據(jù)表明，2020年，全國付費自習(xí)室新增數(shù)量超8000家。又因為營收來源單一不穩(wěn)定，不足以覆蓋高昂的房租、運營成本，僅爆火一年后，行業(yè)就迎來大規(guī)模倒閉潮。
這是后話了。
新消費浪潮中，尤以新茶飲為代表的不少品牌，在開設(shè)線下店的初始階段，總是或多或少借鑒了星巴克的成功秘訣，做生活方式，學(xué)販賣空間，火熱的消費時代里，這個路徑?jīng)]什么不對。
然而，疫情重塑了線下的邏輯，大家終于意識到，面對多變的市場，星巴克更遲鈍，消費者更決絕。
展開來說，做線上，星巴克太落后，論沒錢，消費者真敏感。
一直到2018年，阿里巴巴才簽下星巴克的外送業(yè)務(wù)，于餓了么上線“專星送”服務(wù)，次年，星巴克自己也推出了到店自取的啡快。
無論如何，靠“第三空間”崛起的星巴克，其實早已開始擺脫這昂貴空間的桎梏——啡快和專星送在內(nèi)的線上訂單量已近4成。在國內(nèi)，星巴克開出了更多啡快店，在美國，也增加了不少“得來速”免下車店型。
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