中國餐飲界一直盛傳著“南城香奇跡”：
創(chuàng)立24年來，它只在北京開店，不融資、不加盟、也不上市；
在主打爆品的時(shí)代，它卻用“串+蓋飯+餛飩”的另類組合做全時(shí)段餐飲；
僅在北京就開出130+直營店，單店平均日流水3萬+，是全國快餐店平均流水的5倍，單店、外賣效益都做到了全國第一。
這一切是怎么做到的？
由小馬宋戰(zhàn)略營銷咨詢和紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦的「小馬宋對談大生意」第一期，我們請到了南城香的創(chuàng)始人汪國玉。在“寒氣論”盛行的當(dāng)下，或許你能從汪董毫無保留的經(jīng)驗(yàn)之談中找到一些啟發(fā)。
本文為南城香創(chuàng)始人汪國玉自述，小馬宋、紅餐網(wǎng)編輯發(fā)布。
坪效高的秘訣：不是做大，而是做精
很多品牌都想著“做大”，我們南城香卻提出來“做精”，不“做大”。我們的目標(biāo)是一個(gè)店要抵十個(gè)店，如果實(shí)現(xiàn)了，南城香現(xiàn)在130多家店那就可以抵1000多家店了，沒必要為了開很多店而開店。
南城香是做快餐的，做快餐店，首先要想清楚你的客源在哪里，怎么吸引他們。快餐店要吸引客人，就是靠超級性價(jià)比。我們找小馬宋老師做南城香的品牌升級，也是因?yàn)槌壭詢r(jià)比，小馬宋做出來的東西確實(shí)好。
道理很簡單，所謂性價(jià)比，就是東西不僅要好還要便宜。一條街上這么多飯館，客人憑什么非到你家吃飯？因?yàn)槟慵覗|西不僅賣得便宜，還好。所以我們一直在提高效率，降低成本。
比如我們用的食材是新鮮的，羊肉串現(xiàn)穿現(xiàn)賣，新鮮看得見。我們不打廣告，每年花2000萬買水果，讓顧客免費(fèi)吃，提升體驗(yàn)的同時(shí)也是在提升性價(jià)比。再比如，我們外賣能占50%，翻臺也很快。10分鐘不上餐免單，逼自己快出餐，這樣不僅顧客很滿意，我們翻臺率也提升了。
南城香的定位叫全時(shí)段社區(qū)餐飲，只在社區(qū)賣，從早到晚上基本上不斷流，門店利用率就起來了。產(chǎn)品只賣大家熟悉的基本款，不做創(chuàng)新，研發(fā)部把最基礎(chǔ)的東西做得好一點(diǎn)，再好一點(diǎn)，其實(shí)也是在降低成本。
我們還通過中央廚房來提升效率。很多餐飲企業(yè)要做輕資產(chǎn)，總說不要做中央廚房，但南城香開第二家店的時(shí)候，我就決定要自己建中央廚房。我堅(jiān)持做中央廚房，一做就做了20多年。
中央廚房的投資確實(shí)比較大，但是很多企業(yè)因?yàn)闆]有中央廚房，就死掉了。很多企業(yè)也做中央廚房，但是也想輕資產(chǎn)，就讓第三方給他供貨，那他就失去了競爭力。我們南城香很大的一部分競爭力就是中央廚房，即使在疫情期間，我們也花了很大精力搞后勤供應(yīng)鏈管理。
雖說做了20多年，但我發(fā)現(xiàn)我們中央廚房的現(xiàn)代化管理設(shè)備還是比較落后的。整體上看，中國做供應(yīng)鏈的管理水平、硬件等各方面條件都比做得好的國家差很多。我也意識到，并不是南城香做得多好，而是因?yàn)槲覀兡壳暗膶κ侄歼�處在低水平。
當(dāng)然中央廚房做得不好，它確實(shí)會變成包袱把企業(yè)拖累，但做得好的話，也確實(shí)能把你的品質(zhì)提升，把成本降下去，這會是最大的一個(gè)核心競爭力。如果你未來想要做很多店，想做一個(gè)偉大的企業(yè)，一定要建中央廚房。不要認(rèn)為它很麻煩，沒有自己的中央廚房，或是只依賴第三方，品質(zhì)是永遠(yuǎn)做不好的。
相比疫情的影響，我更在意員工的收入
好多朋友問疫情對餐飲到底有多大影響？我說，對大大小小的餐館都有影響。我現(xiàn)在是按最壞的打算在考慮，當(dāng)然能恢復(fù)是更好，但是我的更多的是在想怎么能夠堅(jiān)持下去，準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)。
其實(shí)疫情下，我們公司確實(shí)是少賺錢了，但我還真不是特別在意這個(gè)，我更在意的是員工。北京的生活成本很高，而且很多員工都有房貸，上有老下有小。所以我不管疫情什么情況，首先第一考慮員工的收入怎么樣，疫情的時(shí)候我們跟很多企業(yè)是反著來的，我們是提前發(fā)工資的。因?yàn)樽罱K來說，員工是我們的根本和基礎(chǔ)。
在南城香，我們把員工分為三個(gè)等級，你只要技能多一個(gè)等級，你收入就能多增加一份。一個(gè)烤串工在南城香一個(gè)月掙兩三萬塊錢很正常，但我們并不是直接發(fā)這么多錢，而是給員工設(shè)立一個(gè)公平、可以多勞多得的規(guī)則，有技術(shù)，肯干活，你就能賺錢。
怎么保持員工的熱情？就是讓員工看到希望和盼頭，我好好努力干，我就能多掙錢，我還能升級，還有成長學(xué)習(xí)的機(jī)會，能實(shí)現(xiàn)我的價(jià)值。這個(gè)錢不是老板給我的，是我自己掙出來的。
比分錢更重要的是企業(yè)文化。2020年疫情剛開始的時(shí)候，我們員工3天自發(fā)籌了1800萬幫助公司渡過難關(guān)，他們說公司不能倒下，覺得每個(gè)人跟公司都有切身利益的關(guān)系，公司生意好掙錢的時(shí)候，他也能多掙錢。所以疫情的時(shí)候，我最關(guān)心的也是員工的收入。
企業(yè)文化還決定了你的企業(yè)到一定規(guī)模的時(shí)候，要用什么樣的人。選人就是要選志同的人走在一起。我是北漂從安徽外地到北京來的，沒有任何關(guān)系，沒有任何背景，靠自己雙手奮斗。招人，我也招跟我一樣的人，我希望他們明白老板就是空著手到北京來創(chuàng)業(yè)的，他們也能靠自己的努力多掙錢，讓家里人生活好，干得有奔頭，大家互相都不嫌棄。這就是我們的企業(yè)文化建設(shè)，就是要靠自己的奮斗。
我們南城香的人，其實(shí)就是笨人，都不是特別聰明，笨人下笨功夫干笨事情。
穿越三個(gè)周期，才能成就百年企業(yè)
南城香24年了，雖然現(xiàn)在受疫情影響錢少賺了一點(diǎn)，但是目前還是比較有活力的，我對未來也很有信心。南城香未來不是要做多大的企業(yè)，不是要成為上市公司，這不是我想要的，我想要的就是百年企業(yè)。
一個(gè)企業(yè)要做得久，必須穿越三個(gè)周期。
第一個(gè)是成長期。對于快餐來說，30家店是個(gè)門檻，當(dāng)你連鎖規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，你就得開始做標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化做好了就可以復(fù)制了。同時(shí)還要抓企業(yè)文化。
第二個(gè)周期叫市場變化的周期。很多企業(yè)不適應(yīng)市場的變化就死掉了，比如外賣干死了一批企業(yè)，馬上預(yù)制菜又會干死一批企業(yè)。
第三個(gè)周期是不可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)，比如疫情這種黑天鵝事件。雖然疫情會干死一批企業(yè)，但是我們不要認(rèn)為自己突然趕上疫情是倒霉，黑天鵝肯定會有的，沒有疫情也會有別的災(zāi)難。
面對風(fēng)險(xiǎn)要提前做好準(zhǔn)備，不要說我活不下去了，我沒現(xiàn)金流了，那你早干嘛去了？餐飲要有現(xiàn)金流，家里始終留有余糧，不要盲目擴(kuò)張。最終剩者為王，我比別人多扛幾個(gè)月，我就活下來了。
一群人一輩子做好一件事
南城香14年變革的時(shí)候，我們提出十八條企業(yè)憲法，到今天一條都沒改，一個(gè)字都沒改。
共2頁 [1] [2] 下一頁
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 快餐
