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3、價格帶難以突破，性價比不高。
一些小吃品類具備強烈的價格帶局限。以煎餅來說，市場上的小店大多在10元左右（以內(nèi)），而對比2顆雞蛋，食材上加了各種“料”，比如雪花牛肉、金槍魚、芝士等，價格上也更高，甚至有的單品接近30元。
一位業(yè)內(nèi)人士分析，煎餅這個產(chǎn)品可塑性并不強，九毛九升級了環(huán)境、體驗感，而且門店大多開在購物中心這種“高房租地段”，帶來的結(jié)果是更高的成本。而這種“剛需類”小吃和炸串、奶茶還不同，顧客也會更加在意性價比。
4、并未做出差異化。
內(nèi)參君曾在白云機場吃過一次“2顆雞蛋”，當時最大的感覺是“雖然在努力做品牌升級，但放在機場這種高大上的環(huán)境里，依然十分違和”。盡管有視覺上的品牌感、環(huán)境上更加講究，但本質(zhì)上，還是一個“煎餅攤”（甚至攤煎餅的手法還沒有街頭大爺嫻熟）。同時，效率低、只能現(xiàn)點現(xiàn)吃，導致這家店門口擠了一堆人，體驗感并不佳。
5、九毛九母品牌的固有基因。
2顆雞蛋是九毛九旗下唯一開放加盟的品牌，也是唯一的小店模型。不得不說的是，即便是全新團隊打造全新品牌，依舊會受到母品牌基因的影響。事實上，從最早的“山西手工面”，到后來大火的太二酸菜魚、賴美麗烤魚，九毛九集團的“基因”也許并不擅長做“短平快”。
而根據(jù)新京報報道，董事會認為，出售2顆雞蛋品牌有助于九毛九集團維持最佳的“餐廳品牌組合”，也從側(cè)面佐證了這一猜測。
如果不看品牌名字，這就是一家普通的煎餅攤
03
再看大佬的副牌：
拿來主義和及時止損
其實，在“副牌”這件事上，九毛九和海底撈都是勇士。這兩個頭部品牌，共同點在于：都打造了不同品類的副牌，海底撈有飯、面、餅、粉等，主攻中式快餐，大有“圍剿”之勢；九毛九則更加多元，做魚、火鍋、煎餅等，依托品類供應鏈優(yōu)勢，魚類產(chǎn)品大力發(fā)展；不同點在于，從業(yè)績上來看，海底撈的副牌所占比例寥寥無幾，而九毛九成功跑出了太二這個“明星副牌”。
很多人會認為，大牌跨界做副牌，易如反掌。
事實上，做一個新的品牌、跨界一個新的品類、開一家新的餐廳，無論企業(yè)大小，面臨的具體問題都差不多。
不過，大佬的優(yōu)勢在于：有供應鏈，有運營實力，也有洞察力，往往具備“拿來主義”的能力。也就是說，很多項目并非“純原創(chuàng)”，而是暗中觀察市場后，快速復制市面上已被驗證的成熟品類。觀察市場夠不夠大，觀察品類是否有長久的生命力，同時，也反思自己的供應鏈是否足夠承載。一旦滿足這倆條件，迅速入局，并“降維打擊”。
況且，頭部品牌做副牌，基本都不是核心創(chuàng)始人“一把手工程”，副牌，更多是“管理層項目”甚至“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目”。比如九毛九，在招股書中表示，太二、2顆雞蛋煎餅、慫冷鍋串串及那未大叔是大廚品牌團隊分別持有其管理品牌的15%、20%、20%及20%的股權(quán)。公司對各品牌團隊充分激勵和授權(quán)。
這樣的“操作方式”，好處是品牌經(jīng)理有動力對各個品牌進行升級創(chuàng)新；但，也會導致項目林立，更像是用實驗的心態(tài)打造了一個“足球隊”，有主力也有替補，大家公平競爭，優(yōu)勝劣汰。
此外，副牌戰(zhàn)略，本質(zhì)上是人才戰(zhàn)略。新的業(yè)務曲線，對應的是餐飲企業(yè)的組織力創(chuàng)新。九毛九的新品牌團隊是“新老交替”的模式，同時也會有項目交叉的情況，比如慫品牌的負責人曾負責過不怕虎牛腩和慫冷鍋串串2個項目。
其實，這也是另一種“人才嫁接術(shù)”：老人戒掉操控戰(zhàn)術(shù)的欲望，退居幕后做好統(tǒng)籌，給前線“回血”，年輕的“戰(zhàn)士”負責沖鋒。這種方式可以最大限度激發(fā)團隊創(chuàng)造力，跳出品牌固有的基因做創(chuàng)新。
至于結(jié)果，成敗已不是核心點。不太費力的開始，并不心疼地結(jié)束，大佬們玩起副牌來，懂得及時止損，也算是另一種“人間清醒”。
來源：餐企老板內(nèi)參 王盼 楊檸睿 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 九毛九 |
