廚師當(dāng)老板，
詳解小菜園的門店合伙人制度
“董事長（汪書高）之前是廚師，他有個突出的愿景，就是希望能提高廚師、服務(wù)員的地位，改變他們的命運，讓他們做老板。”
在2019年的內(nèi)訓(xùn)會上，汪書高曾這樣分享：“你的初心決定了你的結(jié)果，小菜園是我們大家的，我們的文化就是要讓更多的廚師、服務(wù)員，改變自己的命運。”
這一點主要體現(xiàn)在門店合伙人模式上，例如店長多是廚師長擔(dān)任，管理門店多了以后，可以升為區(qū)域總。
員工與門店或品牌更深度的綁定在股份，有公司股份和門店股份兩種。
有些擔(dān)任區(qū)域總的員工會持有0.1%的公司股份，但持股條件并非網(wǎng)上流傳的管理七家門店，及創(chuàng)造500萬利潤。有的員工只管理了一家門店，也拿到了股份。
門店股份方面，骨干人員都有股份，廚師長和店長持有了0.5%—0.7%的股份。
內(nèi)部公眾號“菜園一隅”曾發(fā)布的照片顯示，每年的員工表彰大會上，優(yōu)秀員工前往往會加上“股東”二字，而非總監(jiān)或經(jīng)理。
也有信息顯示，小菜園的股東數(shù)量多至200位。
品牌與員工形成了利益共同體，而員工成了門店的主人，主動性被充分調(diào)動起來。
這點也體現(xiàn)在了員工的工資構(gòu)成上。員工的工資由基本工資+績效+分紅組成。
在2020年，內(nèi)參君較早探店時，發(fā)現(xiàn)門店里有記數(shù)用的圓籌碼，每個顏色代表不同的菜品和分?jǐn)?shù)，以此來計件，統(tǒng)計績效工資。
現(xiàn)在的方式變成了，后廚每個人負(fù)責(zé)不同的菜品，根據(jù)銷量和菜品難度計算分?jǐn)?shù)，再來計算績效。如果負(fù)責(zé)的菜品月銷售額從6000漲到了7000份，也會有額外的獎勵。
這些更精細化的管理方式，都呼應(yīng)著品牌最初的愿景：一是提升廚師和服務(wù)員的社會地位，讓他們做老板；二是通過把個人努力與績效深度綁定，發(fā)揮他們的主人翁意識。
創(chuàng)始人汪書高常說的另一觀點是：“照顧好員工，照顧好顧客，賺錢只是順帶的事”。
也有員工提到，小菜園員工之間像家人一樣相處，是真心有愛的，會幫互助，非常友善。
內(nèi)參君也采訪到了一些佐證的細節(jié)。
在開拓上海市場時，負(fù)責(zé)人制定了一個標(biāo)準(zhǔn)——員工的食宿標(biāo)準(zhǔn)一定是上海最好的。
據(jù)相關(guān)員工介紹，員工的宿舍是要選擇離門店最近的。例如，開在上海閔行區(qū)南方購物中心的門店，宿舍就安排在700米遠的嘉和花苑。
宿舍有專門的保潔阿姨，同時也有嚴(yán)格的規(guī)定，如不能抽煙，早晨起來要疊被子之類的。
在員工餐方面，小菜園堅持的是三菜一湯??，一個大葷，一個小葷，一個蔬菜，再加一個湯。
采訪一輪后，內(nèi)參君發(fā)現(xiàn)，小菜園有著非常細的管理顆粒，不僅照顧了員工的錢袋子，還在日常生活中給予更多柔性的支持。
在模式類似的前提下，這種強大的企業(yè)文化，與員工在利益與精神層面的雙重綁定，讓小菜園能夠強勢崛起。這種案例的出現(xiàn)，也讓我們看到了區(qū)域品牌崛起的可能性，既有吃透一個個城市的扎實功底，又有質(zhì)樸價值觀的落地，讓組織力不斷賦能，品牌才能越走越長久。
來源：餐企老板內(nèi)參 蔡大柒
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