“人們的日子越難，我們的生意越好。”
這是折扣店ALDI創(chuàng)始人阿爾布萊希特兄弟的母親告誡他們的話。
當(dāng)前，在受經(jīng)濟(jì)下行及疫情的影響，繼會(huì)員店、預(yù)制菜后，折扣店又引起了資本的關(guān)注。
2月24日，硬折扣店品牌奧特樂披露完成由創(chuàng)新工場領(lǐng)投，無界資本跟投的近億人民幣A輪融資，這也是奧特樂成立短短9個(gè)月半完成的第三輪融資。
有研究表明，越是經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，越是折扣店發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。
阿爾迪蓬勃的發(fā)展史，正是始于二戰(zhàn)百廢待興的德國，再看唐吉坷德也是成長于上世紀(jì)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂時(shí)期。
不過對于國內(nèi)市場而言，硬折扣相對小眾，不少國外硬折扣品牌在全球暢銷，卻在中國遇冷。
從目前的大環(huán)境來看，國內(nèi)也涌現(xiàn)出一些本土折扣店品牌，但體量并不大。
就連上市零售企業(yè)家家悅?cè)ツ?0月也在濰坊壽光萬達(dá)廣場試水了首家折扣店，經(jīng)營總面積6000多平米，5000多個(gè)單品，涵蓋了日用百貨、蔬菜水果、生鮮海鮮、家清個(gè)護(hù)、母嬰用品等品類。
這些折扣店正試圖在人們改變的消費(fèi)習(xí)慣中分一杯羹。
創(chuàng)立于2021年5月的奧特樂亦是其中之一。
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硬折扣的新途徑？
一名奧特樂的員工對《靈獸》表示，“奧特樂目前是依托全球供應(yīng)鏈，整合全球品牌資源的硬折扣品牌，以精選SKU實(shí)現(xiàn)高質(zhì)低價(jià)商品的硬折扣店。”
在奧特樂CEO陳誠看來，當(dāng)下正是本土折扣店最佳發(fā)展階段。因?yàn)橐咔閹淼倪B鎖反應(yīng)，使得世界經(jīng)濟(jì)倒退，外加國內(nèi)消費(fèi)疲軟，以及經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的壓力下，消費(fèi)者更需要高性價(jià)比產(chǎn)品。
《靈獸》了解到，奧特樂創(chuàng)始人陳誠，創(chuàng)業(yè)前在中石化易捷擔(dān)任總裁。據(jù)奧特樂工作人員稱，陳誠同時(shí)擁有沃爾瑪?shù)仁澜缥灏購?qiáng)企業(yè)的區(qū)域總經(jīng)理管理經(jīng)驗(yàn)，有豐富的供應(yīng)鏈和零售運(yùn)營理念。
“奧特樂門店面積200-300平方米，店內(nèi)SKU控制在1000以內(nèi)，并以美妝日化個(gè)護(hù)、休閑零食、酒水飲料等品類為主，沒有觸及生鮮品類，未來也不會(huì)觸及生鮮。目前三者的SKU占比為40%，40%和20%，營收占比也大體相當(dāng)。”奧特樂上述員工稱。
門店布局上，奧特樂目前有近30家店，當(dāng)前以成都為起點(diǎn)，短期內(nèi)覆蓋川渝，長期會(huì)覆蓋全國。但以二三線城市商場店為主。
在運(yùn)營成本上，“通過精選SKU，實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購、精簡服務(wù)降低成本，目前租金+人員等成本占整體銷售額的8%。”
據(jù)《靈獸》了解，奧特樂目前的單店投資成本在60萬元左右，近30家門店的單店月均銷售額近200萬元，以200-300平米的店面來計(jì)算，坪效在10萬元左右。
奧特樂CEO陳誠之前接受采訪時(shí)表示，所有門店均實(shí)現(xiàn)開業(yè)當(dāng)月盈利。而且門店類型上，奧特樂目前主要是直營店，不做加盟，這一點(diǎn)也區(qū)別于市面主流折扣店品牌的選擇。在2022年，奧特樂的目標(biāo)是將門店數(shù)提升到300家，以川渝作為主要擴(kuò)展區(qū)域，也就是平均在每個(gè)地級市覆蓋15-20家，并將營收目標(biāo)提升至22億元。
在被問及相較于同業(yè)態(tài)的其它品牌，奧特樂在競爭策略上有何差異化區(qū)別時(shí)，奧特樂員工對《靈獸》表示，“奧特樂不是以尾貨、進(jìn)口非知名品牌、知名度低市場反應(yīng)不好的品牌商品作為折扣品，而是全場知名品牌、顧客高認(rèn)知度品牌在售的硬折扣店。”
該員工強(qiáng)調(diào)，店內(nèi)不做促銷活動(dòng)，不做傳統(tǒng)商超每月節(jié)日節(jié)點(diǎn)活動(dòng)，不捆綁銷售，而是日常直接打折的形成低價(jià)。
2
本土品牌需要的是耐心
有行業(yè)觀點(diǎn)認(rèn)為，折扣店業(yè)態(tài)發(fā)展多樣，但硬折扣店要做到穩(wěn)妥著陸、長久發(fā)展并不容易。
作為硬折扣模式，首先，要精簡服務(wù)，通過去除冗余的服務(wù)型動(dòng)作，減少更多用人成本，來降本增效；其次，是真正做到精選SKU數(shù)量，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模采購，以拿到更低的價(jià)格。
很多本土品牌對標(biāo)ALDI，但本土硬折扣和歐美硬折扣在采購模式上有本質(zhì)的不同。
例如，ALDI主要貨源的組成，一部分是精選商品大規(guī)模壓價(jià)，另一部分是與二三線代工廠定制自營品牌。
以ALDI店內(nèi)的可樂為例，全是其自營品牌，價(jià)格也相對便宜不少。
而本土硬折扣新晉品牌中，自有品牌占比雖然占到了20%，甚至更高的占比，價(jià)格上有一定的優(yōu)勢，但重點(diǎn)是如何讓消費(fèi)者將產(chǎn)品帶走，這才是關(guān)鍵點(diǎn)。
對此，一位行業(yè)資深人士曾表示，首先，消費(fèi)者得信任該品牌，才會(huì)選擇該品牌所開發(fā)的商品。邏輯聽起來簡單，但真正做起來卻不容易。有些零售企業(yè)，作為一個(gè)剛面市的新晉品牌，在未獲得消費(fèi)者信任之前，就急于開發(fā)了自有品牌，最后商品賣不動(dòng)，進(jìn)而影響整個(gè)動(dòng)銷率。“磨刀不誤砍柴工，零售是一個(gè)需要用耐心來慢慢打磨的行當(dāng)，著急了只會(huì)讓企業(yè)生命周期更短。”
一個(gè)很好的例證是自有商品達(dá)到30%的山姆會(huì)員店，其背后是花費(fèi)了近30年的時(shí)間來深耕中國市場。
再比如，被很多折扣店模仿的ALDI，早在2013年時(shí)，就曾到中國進(jìn)行過考察，欲將硬折扣超市這一模式帶入中國市場。
不過ALDI在進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查后認(rèn)為，中國市場與歐美市場存在著巨大的差異。
這些差異包括城市化進(jìn)程和消費(fèi)習(xí)慣等各方面均不同。
直到2019年，ALDI在上海開出的第一家門店，其形態(tài)上并非是歐美門店呈現(xiàn)出的“廉價(jià)超市”形態(tài)，而是更類似于進(jìn)口精品超市，并加入了生鮮品類。
行業(yè)觀察人士表示，在國內(nèi)，折扣店獲取低價(jià)的方式，在供應(yīng)鏈方面差距并不太大。從目前來看，國內(nèi)大多數(shù)本土硬折扣店，與臨期食品等軟折扣店，本質(zhì)上也沒有區(qū)別。而疫情之下，各供貨商與品牌方，又有著強(qiáng)大的去庫存需求，才使得折扣店涌現(xiàn)于賽道上。
對于折扣店來說，若隨著上游供貨商逐漸恢復(fù)對于商超的供應(yīng)，接下來也會(huì)影響其規(guī)模采購的價(jià)格，這樣折扣店很難就所有商品取得壟斷價(jià)格，隨后也就不能以低價(jià)供應(yīng)給消費(fèi)者，而要形成長期的品牌連鎖效應(yīng)，更是一件很困難的事情。
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