以美心集團(tuán)為例，成立于1956年的美心集團(tuán)，旗下有翠園、美心皇宮、shake shack、元?dú)輭鬯�、YAKINIKU LIKE等近80個(gè)品牌，近1800家門店。
依托于已經(jīng)成熟的供應(yīng)鏈體系、品牌的議價(jià)能力和勢能、信息化系統(tǒng)、人才隊(duì)等，大企業(yè)孵化新品牌，相比一些新成立的團(tuán)隊(duì)而言，天生就有優(yōu)勢。
副牌敢死隊(duì)
費(fèi)錢費(fèi)力搞副牌到底為啥？
去年海底撈的8個(gè)快餐副牌，有4個(gè)品牌閉店停業(yè)，充分說明了“第二曲線”的探索成功率并不高。不過，餐飲企業(yè)們對于新品牌、新業(yè)態(tài)仍舊趨之若鶩，前仆后繼地嘗試。
從消費(fèi)者角度，“新鮮的內(nèi)容”才能抓住“新消費(fèi)群”
除了太二酸菜魚，不少餐飲老將也在今年做出新品牌，以抓住最年輕的這一代消費(fèi)者。眉州東坡小酒館、松鶴樓面館就是典型案例。
從品牌視角來看，品牌與品類終有天花板。
從海底撈去年關(guān)閉300家店的舉動(dòng)，就能看到品牌勢能與品類天花板。品類的天花板既受制于品類大賽道，也受制于自身品牌的勢能滲透力。
由于管理能力、品類容量、品牌老化等因素，單一品牌終究會(huì)迎來擴(kuò)張?zhí)旎ò澹赇N售下滑、 擴(kuò)張速度放緩。比如味千就是典型案例。2011 年之前， 品牌在發(fā)展成熟期，業(yè)績的穩(wěn)定增長，市值也隨之不斷增長。但是當(dāng)品牌擴(kuò)張放緩，門店數(shù)據(jù)下滑，企業(yè)的增長就難以為繼。
多品牌戰(zhàn)略
本質(zhì)上是人才戰(zhàn)略
再進(jìn)一步探究，新的業(yè)務(wù)曲線，對應(yīng)的是餐飲企業(yè)的組織力創(chuàng)新。
很多餐企做副牌就是看最近什么熱門，湊個(gè)熱鬧，這種方式做出來的品牌往往不長久。不管是單一品牌，還是多品牌，能夠?qū)崿F(xiàn)“爆發(fā)”，本質(zhì)上都是人才的爆發(fā)。
當(dāng)餐飲品牌發(fā)展到一定規(guī)模，必然需要更廣闊的空間，來留住好不容易培養(yǎng)出來的人才。
比如，海底撈為了讓“店長夢”能夠持續(xù)的激勵(lì)員工，海底撈就不能停止擴(kuò)張，一旦停下來，“夢想”就會(huì)像泡沫一樣被戳破，僅僅依靠考核和打雞血是無法長期維持高強(qiáng)度的體力勞動(dòng)和情緒勞動(dòng)的。除了股權(quán)激勵(lì)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的賽馬機(jī)制就是人才戰(zhàn)略之一。
同時(shí)，人才也是新品牌的“靈魂”。
王品集團(tuán)營運(yùn)長趙廣豐也曾提到，王品多品牌的成功，是先做事再找人，而王品是先找人再做事。因?yàn)�，王品采取的是組織型創(chuàng)業(yè)。
王品集團(tuán)專門設(shè)了一個(gè)事業(yè)發(fā)展部，配合公司市場部，開展市場調(diào)研和消費(fèi)者洞察，找出應(yīng)該發(fā)展的商機(jī)和品類。接著通過公司內(nèi)部整合，對所發(fā)現(xiàn)的商機(jī)進(jìn)行確認(rèn)。然后從運(yùn)營主管里選出適合這一品類運(yùn)營的人才。
九毛九同樣在品牌孵化中，給予了團(tuán)隊(duì)充分的授權(quán)和激勵(lì)。
根據(jù)九毛九招股書數(shù)據(jù)，太二、2 顆雞蛋煎餅、慫冷鍋串串及那 未大叔是大廚品牌團(tuán)隊(duì)分別持有其所管理品牌的 15%、20%、20%及 20%的股權(quán)。公司對各品牌團(tuán)隊(duì)充分激勵(lì)、充分授權(quán)，從而品牌經(jīng)理有能力且有動(dòng)力自下而上對各品牌餐廳進(jìn)行升級(jí)及創(chuàng)新。
此外，九毛九集團(tuán)新品牌的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是新老結(jié)合模式，負(fù)責(zé)人是年輕人，運(yùn)營負(fù)責(zé)人是資深人士（一般之前負(fù)責(zé)九毛九）。比如，太二品牌負(fù)責(zé)人是 85 后，慫和賴美麗的品牌負(fù)責(zé)人是 90 后，慫品牌的負(fù)責(zé)人曾經(jīng)負(fù)責(zé)過不怕虎牛腩和慫冷鍋串串 2 個(gè)項(xiàng)目，賴美麗的負(fù)責(zé)人曾經(jīng)經(jīng)營過茶飲，公司充分給予年輕人權(quán)限。
也許是這種項(xiàng)目制的創(chuàng)新模式，對年輕人的鼓勵(lì)與重用，激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，也避免了團(tuán)隊(duì)過往成功思維的陷阱。
無論餐飲大佬們曾在副牌上跌倒過多少回，仍在尋找新的增長點(diǎn)。單一品牌餐飲終有邊界，依賴于單品牌發(fā)展的餐飲企業(yè)容易陷入困局，多品牌矩陣的餐飲集團(tuán)，更有潛力成為“常勝將軍”。
來源：餐企老板內(nèi)參 戴麗芬
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