分散風險，實現(xiàn)更長久的發(fā)展
當然，在嘗試、玩票的背后，餐飲老板更希望投資行為能為餐企分散風險。
俗話說雞蛋不能放在一個籃子里，大家都知道餐飲門店的生存周期逐年走低，再牛的品牌也擔心有一天風光不再，哪怕強如海底撈，也因為要關(guān)店300家在熱搜待了好幾天。
對餐企而言，分散風險的必要性尤其突出。
做副牌、做投資，都有著這樣的考慮，如果真的哪一天主品牌勢能下滑，投資的品牌越多、實力越強，就能有更大的空間去做資源、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，利潤也就能有越大的保證。
同時，這里說的分散風險，不止針對盈利，不少餐企更考慮到了未來的行業(yè)發(fā)展。
喜新厭舊是人類最常見的心理，人永遠會對新鮮事物更加好奇、關(guān)注，即使餐企不斷強化品牌力、創(chuàng)造副牌，都無法保證持續(xù)的強競爭力、話題度，更不要說品牌升級、打造副牌本身就存在失敗的風險。
那么去投資，去打開“游戲副本”或許是最簡便、效率最高、效益最大的方法。
在有實力的時候就提前將潛在對手“收歸麾下”，也就不再懼怕它的壯大。如果它沒能發(fā)展成“對手”，那你大概率仍在這個市場占據(jù)著強勢地位；如果它真的發(fā)展成了“對手”，你也能吃到它發(fā)展的紅利，并在這個行業(yè)中享有比單一企業(yè)更大的市場利潤。
從這個角度來說，對已經(jīng)站在金字塔尖的頭部餐企而言，相比通過研發(fā)創(chuàng)新、重做品牌、升級管理等費力不討好的“技術(shù)流”去提升利潤，當成本只是簡單的資金、資源輸出，投資反而可能是性價比最高的鞏固自身地位的方法。與其不斷創(chuàng)新品牌，不如自造“活水”。
餐飲到了可以構(gòu)建生態(tài)圈的時代
如果說這兩點只是青銅玩家的玩法，那么餐企CVC的王者玩法，便是餐企通過投資，構(gòu)建自己的生態(tài)圈，或是參與到餐飲生態(tài)圈的建設(shè)之中，這也是另一種餐企升級的方式，更是餐企CVC更重要的目的、意義所在，甚至可能推動餐飲業(yè)“生態(tài)圈發(fā)展”時代的來臨。
回溯我國餐飲業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)餐企，無論大小，大多屬于單打獨斗，相互間合作甚少，更不要說跨界、出圈。
然而當下，是講究圈層的時代，在CVC最活躍的互聯(lián)網(wǎng)界中，“生態(tài)”一直是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)努力打造和追求的戰(zhàn)略目標。因為對互聯(lián)網(wǎng)世界而言，在他們的思維模式中，數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、前端后端是可以沒有邊界的，一切都可以實現(xiàn)聯(lián)通，也就是說，很難真正形成護城河，對手可能從任意方向發(fā)起“進攻”搶占“陣地”。
但如果能形成生態(tài)圈，實現(xiàn)自循環(huán)，各環(huán)節(jié)就能相互作用、互為補充，某個點、某個板塊的失勢不僅很難對整體造成過大的影響，還能通過生態(tài)圈的運轉(zhuǎn)得到快速修復(fù)。
這也就是為什么當年叱咤風云的4大門戶搜狐、新浪、騰訊、網(wǎng)易，如今只有騰訊還活躍在一線，也是為什么發(fā)展到今天，京東或許是國人手機中裝機量僅次于淘寶（也可能是次于淘寶和拼多多）的APP，但其影響力卻似乎落后淘寶很多，一部分原因就在于，它們沒有形成自己的生態(tài)圈，或者生態(tài)較為單一，顯得后勁、延伸度、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向空間不足。
而對現(xiàn)在像海底撈、絕味這樣的頭部餐企而言，在市場已經(jīng)有了絕對地位，再向上的增速必然減慢，但諸多掌握在自己手中的分支、板塊，讓它們有了快速反應(yīng)的可能性。比如疫情后，海底撈快速反應(yīng)推出開飯了，眉州東坡推出自己的快手菜，西貝的賈國龍功夫菜也已經(jīng)有了200余家門店。
同時，就像被奉為經(jīng)典的《三體》名句：消滅你，與你無關(guān)。在這個時代，打倒你的很可能是當初你沒在意的存在。
那么，另辟新道、構(gòu)建自己的生態(tài)圈，拿下這個市場的前后端，讓任何想進入這個市場的企業(yè)都繞不開自己，才是真正地挖深護城河、掌握了市場的“命門”，也才是它們下一個高增長的希望所在。
所以在餐企的投資版圖中，對后端的數(shù)字化科技企業(yè)、供應(yīng)鏈企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)的投資，都占據(jù)了相當?shù)谋壤�，在前端，像對預(yù)制菜的投資，不僅是在為自己在這個板塊的發(fā)展鋪路，也是在對任何有可能發(fā)展的市場，實現(xiàn)占位。
就像當年的打車大戰(zhàn)，騰訊投嘀嘀，阿里就要投快的，即使最后滴滴獲得了勝利，但嘀嘀、快的最后算是握手言和實現(xiàn)合并，作為投資方的阿里，不僅通過入股快的搶到了牌局“上桌”的機會，還成功成為合并后嘀嘀的股東。
對現(xiàn)在的餐飲業(yè)來說也一樣，餐企的品牌可以被這個時代落下，但餐企本身不可以，而投資可以讓它們構(gòu)建自己的生態(tài)圈，并最大限度地持續(xù)向這個行業(yè)輻射自己的影響力。
喜茶就在今年咖啡展現(xiàn)出崛起勢頭的時候投資了Seesaw咖啡，并通過瓶裝零售產(chǎn)品大力拓展大流通市場，不斷在“飲”這個板塊擴大自己的影響。
而很多餐企旗下的供應(yīng)鏈企業(yè)，除了供應(yīng)自家品牌，也積極向其他品牌開放代工的原因之一，除了讓生產(chǎn)線效益最大化，也是在通過搶占后端市場，保證自己在行業(yè)中的地位。
結(jié)語
曾經(jīng)，餐企是用副牌來分散風險，做深；現(xiàn)在，餐企學會了通過資金、資源的輸出、扶持，在減小自身風險和對品牌影響的情況下，在不同鏈條上，形成鏈接、互補，做廣，試圖真正形成能滿足自循環(huán)的生態(tài)圈。
而餐飲這個行業(yè)，從前端的門店、運營、管理，到后端的產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的快速發(fā)展和向外延伸的需求，都為餐企構(gòu)建生態(tài)圈的發(fā)展模式提供了土壤，而這也是餐飲發(fā)展到現(xiàn)在的必然，和未來很可能的發(fā)展方向。
來源：紅餐網(wǎng) 陳南
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