2. 吉野家的經(jīng)營秘訣
吉野家一直是中國消費(fèi)者心目中日式快餐的典型代表之一，不論是其標(biāo)志性的單品牛肉飯，還是其標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營、服務(wù)風(fēng)格，都啟發(fā)了中國本土后來眾多的連鎖餐飲品牌。
吉野家能夠在中國市場受到廣泛喜愛，主要有兩方面的原因：其一，與西式餐飲相比，中日兩種飲食口味相對接近，同時吉野家的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品也具有較強(qiáng)的可塑性，較為適應(yīng)中國的餐飲市場；其二，吉野家所一貫堅(jiān)持的三大經(jīng)營原則——“美味、便宜、迅速”（ うまい、安い、早い），也正好契合了過去三十年中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大背景，很好地滿足了中國消費(fèi)者的需求。
下面觀察君就具體來說說，吉野家是如何貫徹它的三大經(jīng)營原則的。
（1）吉野家的美味
吉野家前公司社長安部修仁在其書中說過，在“美味、便宜、迅速”三大要素的次序上，吉野家會依據(jù)市場的動態(tài)情況作調(diào)整，但對于吉野家來說，沒有任何東西值得去犧牲“美味”。
“美味”這一要素之所以最重要，既是因?yàn)槊牢妒撬胁惋嬒M(fèi)者的首要要求——價格和效率都是以消費(fèi)者愿意前來購買為前提的，更是因?yàn)榧凹要?dú)特的、以牛肉飯為最重要單品的經(jīng)營策略——牛肉飯是否美味直接決定了吉野家的業(yè)績表現(xiàn)。
吉野家最經(jīng)典的標(biāo)準(zhǔn)牛肉飯“牛丼”十分簡潔，只由三個核心要素構(gòu)成——牛肉、湯汁和米飯。所以，吉野家力爭將這三大要素都做到極致。譬如，吉野家連牛肉飯中牛肉與米飯的比例搭配都是經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的：為了追求牛肉吃完的時候，飯也剛好吃完的效果，盛飯的時候先用一勺飯將碗盛至六七分滿，然后再將第二勺飯盛入，不能用力壓實(shí)米飯，而要讓米飯保持蓬松狀態(tài)，這樣米飯的分量才會恰到好處。
在過去的很多年里，牛肉飯占據(jù)了吉野家銷售額中的絕大部分。但在近年，隨著更多顧客追求選擇多樣化，也是為了降低對單一產(chǎn)品的依賴，吉野家的菜單也開始變得越來越豐富，加入了咖喱飯、豬肉飯（“豚丼”）、炸雞飯（“唐揚(yáng)げ丼”）甚至是鰻魚飯等菜品。同時也豐富了口味選擇，加入了烤肉（“焼肉”）口味，還增加了泡菜、納豆等配菜選擇。
進(jìn)入中國市場以后，為了適應(yīng)中國消費(fèi)者的口味，吉野家也在產(chǎn)品本地化上面做了一些嘗試。從2020年到現(xiàn)在，吉野家在中國市場就上新了山藥牛肉飯、雙菇燒汁牛肉飯、酸菜五花肉飯等一系列本地化菜品，盡力將更多的中式日常飲食元素融入到菜品研發(fā)中，產(chǎn)品也不再完全以牛肉為絕對的核心。
（2）吉野家的便宜
多年以來，吉野家都是以牛肉飯作為絕對的單品賣點(diǎn)。但事實(shí)上，在日本，牛肉一直都不便宜。直到70年代，日本一般家庭制作烤肉或者壽喜燒時主要選用的仍然還是豬肉或者雞肉，而牛肉則算是比較奢侈的選擇了。因此，當(dāng)吉野家堅(jiān)持用實(shí)惠的價格售賣牛肉飯，本身就對消費(fèi)者有很大的吸引力——可以說，性價比一直是吉野家在日本最顯著、也最賣座的特點(diǎn)。
吉野家的產(chǎn)品定位主要是上班族或者學(xué)生的午飯，因此必須走物美價廉、薄利多銷的路線。吉野家對于牛肉飯的定價，都是需要經(jīng)過謹(jǐn)慎細(xì)致的考慮才能作出決定——對于漲價，更是需要格外謹(jǐn)慎。
以吉野家菜單上最初的標(biāo)準(zhǔn)版牛肉飯“牛丼並盛”為例，在80年代的售價是300~350日元，到90年代賣400日元。到2021年，牛丼並盛的稅后價格在387日元左右。由此也可以看出，吉野家多年來的價格沒有太大變化，一直堅(jiān)持走低價路線。
要將售價控制在低水平，控制成本是源頭關(guān)鍵。與其他連鎖餐廳一樣，吉野家的門店也大量聘用兼職員工，盡力控制人工成本。同時，對于店鋪的營業(yè)時間也是盡量長——在本土經(jīng)營的早期階段，吉野家的口號一直是“24小時營業(yè)、全年無休”。
當(dāng)然，這些措施都是為了盡量最大化利用人工、鋪?zhàn)獾裙潭ㄍ度�，降低門店運(yùn)營的平均成本，為菜品的低定價創(chuàng)造有利條件。
（3）吉野家的迅速
高效率高周轉(zhuǎn)一直以來是吉野家實(shí)現(xiàn)營收增長的秘密武器。進(jìn)入70年代以后，吉野家的運(yùn)營體系經(jīng)過改造升級，正式成為一家現(xiàn)代連鎖快餐企業(yè)，對物流供應(yīng)鏈的要求更高。在確保運(yùn)轉(zhuǎn)速率的同時，也不能犧牲食材的質(zhì)量，這就需要從采購到門店的各個環(huán)節(jié)都需要有良好的規(guī)劃和調(diào)度。
采購進(jìn)貨是第一步，當(dāng)然也是物流系統(tǒng)中最基礎(chǔ)的一環(huán)。在日本本土，吉野家多年來都堅(jiān)持使用美國進(jìn)口的谷飼牛肉。為了保證牛肉供應(yīng)的質(zhì)量和穩(wěn)定，吉野家往往會派出采購部門的高級干部長期駐扎在美國，一方面為了在當(dāng)?shù)貙ふ姨峁┴浽吹暮霞s農(nóng)戶，另一方面也是為了監(jiān)督當(dāng)?shù)氐牟少徚鞒�、保證采購質(zhì)量。
在中國，吉野家主要使用中國本地的原料。吉野家進(jìn)入中國的時候，已經(jīng)具備了相當(dāng)成熟的物流體系。作為早期進(jìn)入中國內(nèi)地市場的外國連鎖餐飲品牌之一，吉野家可以說是內(nèi)地使用中央廚房、物流系統(tǒng)和零售信息系統(tǒng)的早期典范，為后來的餐飲企業(yè)提供了重要的榜樣和借鑒。
在前端門店，同樣有許多地方透露出吉野家極致追求運(yùn)轉(zhuǎn)效率的特點(diǎn)。例如，吉野家對于店員的要求是，從顧客點(diǎn)餐到將食物送到顧客面前的時間不能超過30秒，送完餐回去的時候還要兼顧把旁邊的空餐具收走。為了提高后廚的備菜效率，也是為了保證各門店出品的味道一致，吉野家的湯汁也是統(tǒng)一在中央廚房制作并濃縮，配送到門店以后再用水調(diào)配使用。
多年來，吉野家一直秉持“客數(shù)主義”、“來店頻率主義”，將入店顧客數(shù)量作為核心指標(biāo)，偏好通過提高客流量而非客單價來增加營收。因此，只要還有市場空間，吉野家就會試圖改進(jìn)流程、提高效率。在2007-2008年，吉野家的店均客流量達(dá)到了一個至今為止的巔峰——當(dāng)時其本土的1000多家門店，每天的總客流量達(dá)到了60萬人次左右。
綜上所述，都可見吉野家在經(jīng)營上對運(yùn)營的高標(biāo)準(zhǔn)要求。正是憑借多年來對“美味、便宜、迅速”三大原則的堅(jiān)持，吉野家才能在競爭激烈的連鎖快餐市場中保持著領(lǐng)先地位。
3
吉野家之困
2000年實(shí)現(xiàn)上市以后，吉野家的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。多年來吉野家所遭遇的艱難挑戰(zhàn)并不少，而其經(jīng)營模式中存在的長期問題，在近年更是對其造成了相當(dāng)?shù)睦_。
1. 流年不利又遭遇疫情沖擊
2003年，美國發(fā)生瘋牛病危機(jī)，日本政府緊急禁止美國牛肉入口日本市場，這直接導(dǎo)致了吉野家失去了原料供應(yīng)。為了確保出品的品質(zhì)，權(quán)衡之后，吉野家決定放棄采用替代肉源。從2004年初開始，吉野家開始停售牛肉飯。這一停售就停了950天。直到2006年9月，隨著進(jìn)口禁令結(jié)束，牛肉飯才重新出現(xiàn)在吉野家的餐桌上。
作為靠牛肉飯起家的吉野家，停售牛肉飯對于吉野家的營業(yè)影響不可謂不大。
自2010年以來，吉野家的經(jīng)營狀況也不太穩(wěn)定。就在2018財(cái)年（2018年3月~2019年2月），吉野家錄得了60億日元的巨額虧損。時隔1年，隨著2020年新冠疫情的到來，日本吉野家再遭重創(chuàng)，2020財(cái)年?duì)I收同比大幅下跌21個百分點(diǎn)，全財(cái)年凈虧損達(dá)到75億日元之多。
去年7月，正當(dāng)全球疫情肆虐之時，突然有消息傳出吉野家將在全球范圍內(nèi)關(guān)閉150家門店，一時間吉野家的經(jīng)營狀況備受外界關(guān)注。后來，吉野家官方發(fā)聲明稱，計(jì)劃關(guān)閉的150家是連同吉野家集團(tuán)下所有品牌的計(jì)劃關(guān)店數(shù)，而并非要關(guān)閉如此多的吉野家門店。但無疑，新冠疫情對吉野家的經(jīng)營確實(shí)造成了相當(dāng)大的損失。
而作為吉野家在中國最重要特許經(jīng)營商的合興，情況也不容樂觀。過去數(shù)年，吉野家門店收入在合興集團(tuán)營收中占比均在85%左右，是集團(tuán)重要的收入組成部分。2020年疫情影響下，合興旗下大量吉野家門店客流銳減。2020年合興營收同比下跌24%，錄得超過8100萬港元虧損。
可見，疫情之下，吉野家全線經(jīng)營都受到了不同程度的影響。
2. 吉野家的困境由來已久
但事實(shí)上，吉野家和它的經(jīng)營模式遭遇困境并非只始于2020年的新冠疫情。在很長一段時間里，不論在中國還是在日本，吉野家都面臨著擴(kuò)張乏力的窘境。應(yīng)該說，吉野家今天所面臨的挑戰(zhàn)是長期性的，要突破這些困境，也需要長期的耐心和智慧。
（1）同質(zhì)化競爭激烈，利潤微薄
吉野家的定位一直是給普通工薪階層提供能飽腹的便捷快餐，其準(zhǔn)入門檻并不高，市面上同一定位的餐飲企業(yè)和門店多不勝數(shù)。同時，吉野家早期快速崛起所依仗的SOP標(biāo)準(zhǔn)化路線，隨著餐飲供應(yīng)鏈體系日益完善和成熟，其構(gòu)筑的行業(yè)壁壘正在被消除。隨之而來的后果是，同行業(yè)、同定位的競品越來越多，吉野家的優(yōu)勢正在喪失。
例如，在“牛丼3社”中，ZENSHO集團(tuán)旗下的食其家（“すき家”）在日本的門店數(shù)在進(jìn)入21世紀(jì)后一直占據(jù)首位——2020年食其家在日本擁有超過1900家門店，幾乎是吉野家日本門店數(shù)的2倍。而瓦葺利夫家族主導(dǎo)的松屋，在日本的門店數(shù)近年也一直穩(wěn)定在950家以上，緊追吉野家。
由于多年來的激烈競爭，ZENSHO和吉野家的利潤空間都已經(jīng)被壓縮到了一個極低的水平。其年度報(bào)告顯示，ZENSHO集團(tuán)近年的營業(yè)利潤率水平長期在2%-3.5%；而日本吉野家的營業(yè)利潤率更是徘徊在1%-2%。過去十年中，吉野家更是有3個財(cái)政年度出現(xiàn)了虧損。
正因?yàn)槔麧櫩臻g長期偏低，企業(yè)資金流異常緊張，因而在面對疫情沖擊時，吉野家一類的連鎖快餐企業(yè)面臨的壓力尤其巨大。
（2）成也蕭何敗也蕭何：不變是原罪
回看吉野家的發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)，吉野家的業(yè)態(tài)內(nèi)核似乎由其誕生以來就沒有發(fā)生過本質(zhì)上的變化。
從產(chǎn)品的功能定位來看，主打牛肉飯、工薪族快餐的定位讓吉野家的提價空間有限。而最近幾年，隨著包裝保鮮技術(shù)和冷鏈物流系統(tǒng)日益成熟，保鮮便當(dāng)成為越來越多消費(fèi)者的選擇，吉野家的一部分客源也隨之被侵蝕。
從產(chǎn)品銷售模式來看，吉野家門店的快速周轉(zhuǎn)是支撐其薄利多銷模式的不可或缺的前提。但面對外賣銷售渠道的崛起，吉野家門店的高周轉(zhuǎn)優(yōu)勢也正在逐漸“失焦”。
更了解中國市場的合興集團(tuán)，對外賣崛起的大趨勢也有著敏感的體認(rèn)，其應(yīng)對也更為敏捷。由2015年開始，合興的餐飲業(yè)務(wù)就開始進(jìn)行O2O轉(zhuǎn)型，推出外賣小程序“吉食送”和新零售平臺“吉食匯”，近年甚至上線了自助早餐服務(wù)。
至2020年，合興旗下運(yùn)營的吉野家外送銷售額占比已達(dá)到49.1%，同比上升了9個百分點(diǎn)，可以說是比較好地調(diào)和了疫情期間禁止堂食帶來的影響。相較之下，日本吉野家方面外送服務(wù)的發(fā)展則相對較慢，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)披露，其2020年外送銷售只占總銷售額的3%。
（3）客源過于單一、產(chǎn)品更新落后
在日本，吉野家將其主要客源定位為40至50歲之間的男性（“40代から50代の男性”）。而在其披露的資料中可見，其男性顧客更是占了總客流的八成。這導(dǎo)致吉野家的客源高度同質(zhì)化。
而客源高度同質(zhì)化的一個長期后果，則是產(chǎn)品定位和設(shè)計(jì)也隨之固化，對于其他年齡層或者其他身份的消費(fèi)群體來說則會顯得單調(diào)甚至乏味。這使得吉野家——尤其是在日本本土——在吸引女性消費(fèi)者和年輕消費(fèi)者群體方面處于較為明顯的劣勢。
而吉野家的另一個較為明顯的缺陷是業(yè)態(tài)過于單一。由于其運(yùn)營模式高度依賴門店和店員，導(dǎo)致吉野家多年來的地租費(fèi)用和銷售成本居高不下，嚴(yán)重侵蝕了利潤空間。2019年，吉野家銷售、管理和綜合費(fèi)用（SG&A Expenses）占營收接近63%，其中地租相關(guān)費(fèi)用占營收13.2%，人工費(fèi)用占營收28.6%。
在增加產(chǎn)品品類、拓展品牌矩陣方面，吉野家也做過不少努力。2001年，吉野家旗下孵化的連鎖烏冬面店品牌花丸正式開始營業(yè)；2000年代前后，吉野家也收購了日料壽司品牌京樽和烤肉火鍋連鎖品牌Arcmeal。但除了花丸營收稍好以外，另外兩個品牌的表現(xiàn)都不理想。疫情沖擊下，吉野家不得不將京樽和Arcmeal相繼出售。
結(jié)語
可見，除去新冠疫情的影響，吉野家面臨的困難實(shí)際上是長期的、結(jié)構(gòu)性的。不論是在需求端還是在供給端，形勢都不容樂觀。
在需求方面，隨著人們的消費(fèi)習(xí)慣和審美在變化，對吉野家這類產(chǎn)品的硬性需求在逐漸減少。不少年輕一代消費(fèi)者更喜愛休閑類的、體驗(yàn)感更強(qiáng)的餐廳，并愿意為其溢價付費(fèi)。而吉野家這類餐廳的定位在年輕人眼中，難免帶有某種古板無趣的印象，而吉野家本身在迎合年輕人的消費(fèi)需求這方面也顯得有些力不從心。
在供給方面，隨著近年全球經(jīng)濟(jì)增長顯著放緩，不少人士已經(jīng)指出，薄利多銷的營業(yè)模式面對低營收增長和高人力成本的餐飲現(xiàn)狀，其實(shí)非常脆弱。現(xiàn)在還想要維持高速增長時代的傳統(tǒng)營業(yè)模式，已逐漸不再適用。
隨著餐飲行業(yè)眾多富有潛力的米飯快餐品牌崛起，他們懂年輕消費(fèi)群體的需求，會玩能玩，擁有上百年歷史的吉野家顯得頗有些“老態(tài)龍鐘”。如果吉野家不能變革經(jīng)營思路，或許未來的路只會越來越難走。
來源：紅餐網(wǎng) 菲力
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