吉野家作為日本快餐界的頭部品牌之一，到今天已有超過(guò)百年的歷史。目前在吉野家旗下，運(yùn)作著2個(gè)品牌，全球共有2800多家門店。
吉野家有著哪些發(fā)展歷史和成功秘訣？如今這家百年品牌又面臨著怎樣的困難與挑戰(zhàn)呢？
大米，作為世界上種植范圍最廣、全球產(chǎn)量和消費(fèi)量最高的農(nóng)作物之一，在東亞、南亞乃至近東和非洲地區(qū)的飲食中，都占有十分重要的地位——作為中國(guó)主糧之首，大部分的中國(guó)人的日常飲食都離不開大米飯；在與中國(guó)膳食結(jié)構(gòu)較為相似的日韓，米飯也是他們飯桌上最常見的食物；放眼整個(gè)東南亞地區(qū)，米飯幾乎是當(dāng)?shù)厝宋ㄒ坏闹魇场?/p>
在中國(guó)，大米占有將近三分之二的主糧食用消費(fèi)量，米飯自然成為了中國(guó)餐飲市場(chǎng)上當(dāng)之無(wú)愧的主食主角，而圍繞米飯這類主食又衍生出了正餐和快餐這兩大品類。相比重模式的正餐，米飯快餐顯然對(duì)于創(chuàng)業(yè)者要友好得多，吸引了大批創(chuàng)業(yè)者聚集于這個(gè)賽道。
由各地的大排檔、快餐小店，到來(lái)自港臺(tái)的永和大王、大家樂，來(lái)自日本的吉野家、食其家，再到內(nèi)地的真功夫、鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞等連鎖品牌，多股勢(shì)力相會(huì)于米飯快餐賽道。盡管如今鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞這兩個(gè)內(nèi)地崛起的品牌已成為了“中式米飯快餐的新雙雄”，但要論起全球米飯快餐類品牌的先行者，那還得數(shù)擁有上百年品牌歷史的吉野家。
在同樣喜愛米飯的日韓，同樣有著深厚的米飯快餐傳統(tǒng)。不論是江戶早期出現(xiàn)的壽司，還是19世紀(jì)開始流行的天婦羅飯（“天丼”），都是歷史上日本米飯快餐的典型代表。20世家上半葉，日本開始了工業(yè)化進(jìn)程，但在動(dòng)蕩不安的大背景下，日本餐飲業(yè)長(zhǎng)期只能艱難維持，規(guī)模發(fā)展更是無(wú)從談起。直到戰(zhàn)后的20世紀(jì)50年代，隨著日本經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了新的繁榮期，日本餐飲業(yè)才有了真正的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和發(fā)展壯大的空間。
在這一時(shí)代背景下，當(dāng)時(shí)的吉野家憑著一款主打單品牛肉飯（“牛丼”）在一眾日本餐飲品牌中脫穎而出，迅速成為日式快餐的頭部品牌。
其后，吉野家開始走向全球，不單在美國(guó)開拓市場(chǎng)，更在90年代初就已進(jìn)入中國(guó)，作為日式快餐的典型代表為中國(guó)消費(fèi)者所熟知。
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吉野家在日本：
由小店到上市公司的百年奮斗史
在日本，吉野家與同樣主打牛肉飯的另外兩個(gè)品牌食其家、松屋并稱為“牛丼三社”。在這三個(gè)品牌中，以吉野家的歷史最為悠久，發(fā)展歷程也最為曲折。由一家個(gè)體經(jīng)營(yíng)的小飯館，發(fā)展到近3000家門店的連鎖企業(yè)，吉野家的發(fā)展歷程可謂一波三折。
1. 在艱彌厲的創(chuàng)業(yè)史
19世紀(jì)末，大阪出身的松田榮吉來(lái)到東京，進(jìn)入被稱為“料亭”的高級(jí)餐廳里學(xué)習(xí)廚藝。一段時(shí)間后，松田榮吉決定離開餐廳自立門戶，在東京日本橋地區(qū)的魚市場(chǎng)開了一家小飯館，這家飯館就是吉野家歷史上的第一家門店。松田榮吉對(duì)當(dāng)時(shí)日本人在家中常吃的蓋飯進(jìn)行改良，將澆頭改為煮牛肉片和醬汁——這就是吉野家特色“牛丼”的雛形。這款味道濃郁、分量充足的牛肉飯一經(jīng)推出便贏得了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜愛，很快，松田榮吉的飯店在魚市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。
1923年，日本發(fā)生關(guān)東大地震，震級(jí)達(dá)到里氏7.9級(jí)，損失慘重。松田榮吉經(jīng)營(yíng)數(shù)十年的飯店也在天災(zāi)中被毀。數(shù)年后，日本橋地區(qū)的魚市場(chǎng)遷往東京市內(nèi)的筑地地區(qū)重建，這就是后來(lái)大名鼎鼎的筑地水產(chǎn)市場(chǎng)的起源。而吉野家也跟隨魚市場(chǎng)來(lái)到了筑地——松田榮吉在筑地市場(chǎng)附近盤下了一個(gè)30平方米的鋪面，可容納大約20張座位，依然主打特色牛肉飯。
十幾年以后，時(shí)代的颶風(fēng)再一次無(wú)情打擊了松田榮吉這個(gè)頑強(qiáng)的男人。筑地市場(chǎng)在戰(zhàn)火中化為廢墟，吉野家在蕭條中也一度舉步維艱，直到戰(zhàn)后秩序恢復(fù)，吉野家才緩過(guò)來(lái)一口氣。
兩次劫后重生的吉野家，在50年代迎來(lái)了第一個(gè)快速發(fā)展的機(jī)遇。此時(shí)，松田榮吉的兒子松田瑞穗開始接手飯店經(jīng)營(yíng)。受過(guò)大學(xué)教育的松田瑞穗在經(jīng)營(yíng)方面十分有想法，決心將吉野家發(fā)展成一家現(xiàn)代企業(yè)的他，在接手經(jīng)營(yíng)后就對(duì)吉野家來(lái)了一次改革。
一直以來(lái)，因?yàn)樗a(chǎn)市場(chǎng)一天的經(jīng)營(yíng)時(shí)間是從凌晨到中午，吉野家的營(yíng)業(yè)時(shí)間也相應(yīng)地定在早5點(diǎn)到中午1點(diǎn)。但隨著東京在戰(zhàn)后迅速發(fā)展，筑地市場(chǎng)的人流客流大量增加，事實(shí)上人們?cè)谙挛缟踔镣砩弦灿芯筒托枨蟆?/p>
因此，為了充分利用門店的營(yíng)業(yè)時(shí)間，從1952年開始，當(dāng)時(shí)還是單店經(jīng)營(yíng)的吉野家就開始了24小時(shí)營(yíng)業(yè)。憑借不錯(cuò)的出品和獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)技巧，吉野家很快達(dá)到了單日客流量上1000人的水平。
1958年，株式會(huì)社吉野家公司正式創(chuàng)立，由松田瑞穗擔(dān)任社長(zhǎng)，吉野家開始了企業(yè)化管理。隨后，松田瑞穗定提出了“年銷售額1億日元”的目標(biāo)，而當(dāng)時(shí)的吉野家只有1家門店、年銷售只有2800萬(wàn)日元左右。在松田瑞穗看來(lái)，通過(guò)提升效率，提高翻臺(tái)率來(lái)增加客流，最終就可以達(dá)成這一目標(biāo)。
為了提升效率，吉野家決定首先從精簡(jiǎn)出品入手。當(dāng)時(shí)吉野家的客戶，絕大多數(shù)是筑地市場(chǎng)的商販、貨車司機(jī)或者來(lái)市場(chǎng)進(jìn)貨的采購(gòu)商。這些人非常忙碌，來(lái)店里的目的也十分明確，就是想要簡(jiǎn)單飽腹的蓋飯，迅速吃完結(jié)賬，然后回到他們自己的工作當(dāng)中。
出于這種觀察，松田瑞穗對(duì)菜品進(jìn)行了大幅精簡(jiǎn)，將以往菜單上魔芋絲、竹筍、豆腐等配菜通通撤下，只保留核心的牛肉片、雞蛋和洋蔥——準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)，此時(shí)吉野家提供的唯一菜品就是標(biāo)準(zhǔn)化的牛肉飯。產(chǎn)品精簡(jiǎn)的同時(shí)，也節(jié)省了客人入店挑選、店員下單的環(huán)節(jié)，單一菜品也保證了后廚出菜速度。就這樣，通過(guò)這種極端的精簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)，經(jīng)過(guò)7年努力，吉野家在1965年憑借1家門店達(dá)成了年銷售1億日元的目標(biāo)。
數(shù)年后，將年銷售定在了2億日元的吉野家在東京新橋駅開出了吉野家的第二家門店，成功地將單店的經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制。隨后，則是更多的門店被陸續(xù)開出。此時(shí)，松田瑞穗已經(jīng)有了要將吉野家做成連鎖品牌的想法。
回顧吉野家早期的發(fā)展歷程，可以看出，提高效率、薄利多銷是吉野家從早期就形成并付諸實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)理念。直到今天，吉野家在本質(zhì)上也是在堅(jiān)持實(shí)踐著這一理念。這種理念成就了吉野家的快速發(fā)展，但同時(shí)也為其帶來(lái)了很多掣肘和隱患。
2. 繁榮與危機(jī)并存的現(xiàn)代化連鎖之路
從60年代中葉開始到70年代，是日本戰(zhàn)后第一個(gè)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期，大量誕生于戰(zhàn)后嬰兒潮時(shí)代的小孩陸續(xù)成年并步入工作行列。在此背景下，日本的餐飲業(yè)也迎來(lái)了空前的繁榮，麥當(dāng)勞等一系列美國(guó)的連鎖餐飲品牌也是在這時(shí)開始進(jìn)入日本市場(chǎng)。
吉野家也看到了連鎖化餐飲的巨大潛力。1973年，第一家吉野家連鎖加盟店在神奈川小田原市開業(yè)，這也標(biāo)志著吉野家步入了企業(yè)連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程——通過(guò)引入SOP流程，逐步過(guò)渡到現(xiàn)代化連鎖餐飲管理。
首先，吉野家引入了門店統(tǒng)一VI設(shè)計(jì)的制度。70年代，松田瑞穗在美國(guó)考察期間，看到當(dāng)?shù)匾患铱Х葟d的橘紅色屋頂，認(rèn)為十分適合作為吉野家門店的主色調(diào)，隨后便用橘紅色作為吉野家的VI主色調(diào)，而這一色調(diào)也一直沿用至今。
同時(shí)，吉野家也引入連鎖餐飲的一系列制度設(shè)計(jì)——目標(biāo)客源不再限于門店周邊的產(chǎn)業(yè)工人和商販，而是會(huì)針對(duì)主流的工薪族、學(xué)生等大群體進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)；搭建穩(wěn)定的物流倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)；在每家門店設(shè)置店長(zhǎng)，綜合管理門店的日常事務(wù)，為店長(zhǎng)設(shè)置年度獎(jiǎng)金激勵(lì)工作；在員工內(nèi)部組織定期培訓(xùn)、從員工內(nèi)部提拔中高層干部……
在制度革新和市場(chǎng)繁榮的雙重助力下，吉野家邁入了發(fā)展快車道，門店越開越多，到1978年已經(jīng)在日本國(guó)內(nèi)擁有200家門店。同時(shí)，門店也由東京一路拓展到日本全國(guó)各地，名古屋、仙臺(tái)、廣島、九州等地區(qū)總部接連成立。在此期間，吉野家更是進(jìn)入美國(guó)，在美國(guó)這個(gè)連鎖餐飲發(fā)源地做起了日式連鎖餐飲，還提出了要在美國(guó)開出200家門店的目標(biāo)。
至此，吉野家可以說(shuō)已經(jīng)成長(zhǎng)為一家現(xiàn)代化的、初具規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)。
正當(dāng)一切似乎都在井然有序地推進(jìn)的時(shí)候，在70年代末，一場(chǎng)突如其來(lái)的危機(jī)卻讓吉野家的上升之路瞬間陰霾密布——1980年7月，株式會(huì)社吉野家突然向東京地方裁判所申請(qǐng)開展破產(chǎn)重組手續(xù)。
這次破產(chǎn)危機(jī)的原因是多方面的。其一，在70年代末，吉野家的展店速度過(guò)快，既有的運(yùn)營(yíng)管理體系都無(wú)法滿足新門店的需求。直到1977年，吉野家還只有100家門店，而到1978年中，門店數(shù)已激增到200家。而在美國(guó)開200家店的目標(biāo)無(wú)疑也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了吉野家當(dāng)時(shí)的實(shí)際能力，1979年吉野家的美國(guó)門店數(shù)只有13家，而直到今天，吉野家在美國(guó)也只維持著100家左右的門店。
同時(shí)，由于大幅擴(kuò)充門店，吉野家的牛肉采購(gòu)量也在短時(shí)間里劇增。在日本，吉野家使用的牛肉均從美國(guó)進(jìn)口，而當(dāng)時(shí)日本對(duì)美國(guó)牛肉設(shè)置了進(jìn)口配額，吉野家牛肉采購(gòu)量增大造成進(jìn)口牛肉價(jià)格上升，從而推高了牛肉飯的原料成本。于是，吉野家在當(dāng)時(shí)不得已提高了牛肉飯的售價(jià)。
快速開店的大動(dòng)作讓吉野家支出大增，同時(shí)卻伴隨著產(chǎn)品提價(jià)和質(zhì)量下降。這讓吉野家的口碑和營(yíng)業(yè)額都受到不少影響。而更為重要的是，吉野家在此之前所進(jìn)行的擴(kuò)展活動(dòng)，是建立在一系列“冒險(xiǎn)行為”之上的。
據(jù)后來(lái)的吉野家社長(zhǎng)安部修仁在其書中介紹，當(dāng)時(shí)吉野家開新店需要尋找大量鋪位，這時(shí)一家房地產(chǎn)公司就以土地作為出資方式，與吉野家合資開設(shè)加盟店。這家公司逐漸成為了吉野家最大的合伙人，也是最大的加盟店特許經(jīng)營(yíng)人。1979年，吉野家出現(xiàn)資金困難，向這家地產(chǎn)公司申請(qǐng)緊急融資，甚至最后不得不拿出吉野家的商標(biāo)權(quán)和直營(yíng)店作為擔(dān)保才成功融到資金，如此一來(lái)，最大合伙人同時(shí)又成為了最大債權(quán)人。
隨后，這家地產(chǎn)公司開始向吉野家總部派駐管理層，這些管理層與社長(zhǎng)松田瑞穗之間產(chǎn)生了很多矛盾。這些矛盾進(jìn)一步加劇了吉野家的困境。
到1980年，社長(zhǎng)松田瑞穗為了擺脫債務(wù)泥潭，奪回企業(yè)控制權(quán)，終于正式提請(qǐng)破產(chǎn)重組。
3. 從破產(chǎn)重組到上市公司
依據(jù)日本的“會(huì)社更生法”，當(dāng)前無(wú)法償債面臨破產(chǎn)、但將來(lái)有希望繼續(xù)發(fā)展的企業(yè)，可以向法院申請(qǐng)申請(qǐng)進(jìn)入“企業(yè)更生”程序，由法院指派相關(guān)人員來(lái)負(fù)責(zé)進(jìn)行以恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)為目的債務(wù)重組。
吉野家提請(qǐng)重組后，于1983年引入了堤清二的西武流通集團(tuán)（Saison Group）的資金。西武流通旗下?lián)碛形魑浒儇�、西武餐飲等服�?wù)業(yè)實(shí)體，吉野家借助其平臺(tái)獲得了快速發(fā)展。在其后數(shù)年，吉野家恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)也實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，終于在1987年將總額達(dá)100億日元的所有債務(wù)全部清償。
隨著西武流通的入股，吉野家也真正由一個(gè)家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)現(xiàn)代化的股份制企業(yè)。從此，吉野家的事業(yè)拓展也進(jìn)入了一個(gè)更高的層次。整個(gè)90年代，吉野家都在致力于拓展海外市場(chǎng)，在中國(guó)香港、中國(guó)大陸、韓國(guó)、印尼等各個(gè)亞洲市場(chǎng)區(qū)域都布局了成熟的門店網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，吉野家也開始拓展自己旗下的品牌陣列——1999年，吉野家完成對(duì)連鎖壽司店品牌京樽的重組收購(gòu)；2000年，吉野家開出了旗下自主孵化的連鎖烏冬面店品牌花丸（はなまる）的第一家門店。
2000年，吉野家在東京證券交易所主板成功上市。至此，吉野家徹底從債務(wù)危機(jī)中逆襲，成為了日本快餐業(yè)頭部連鎖餐飲企業(yè)，同時(shí)，作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，它在全球范圍內(nèi)也具有了比較高的知名度。
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吉野家在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)秘訣
截止2021年7月，在吉野家的2100多家門店中，大約有560多家位于中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，毋庸置疑，中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)事實(shí)上已經(jīng)是吉野家最重要的海外市場(chǎng)之一。29年前，吉野家第一次在中國(guó)內(nèi)地開設(shè)門店，正是為了搶占將日式快餐帶入新市場(chǎng)的先機(jī)。
1. 吉野家的中國(guó)三十年
在90年代初，面對(duì)充滿機(jī)遇的中國(guó)市場(chǎng)，與其他一眾外國(guó)連鎖餐飲品牌一樣，吉野家同樣希望盡早進(jìn)入搶占先機(jī)。但由于有了70年代登陸美國(guó)觸礁的教訓(xùn)，同時(shí)也由于當(dāng)時(shí)國(guó)家政策的限制，吉野家在進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)時(shí)，選擇了一條更為謹(jǐn)慎的道路——與熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的港資公司合作。
當(dāng)時(shí)，香港洪氏家族的洪明基從美國(guó)大學(xué)畢業(yè)回國(guó)創(chuàng)業(yè)。據(jù)他后來(lái)介紹，在天天雞排漢堡的美國(guó)，當(dāng)時(shí)要吃一頓米飯快餐，最好的選擇就是吉野家，因此他對(duì)吉野家情有獨(dú)鐘。回國(guó)以后，他看到了外國(guó)連鎖品牌進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的風(fēng)口，同時(shí)又由于對(duì)吉野家比較熟悉，就積極從中對(duì)接進(jìn)駐事宜。
在多方共同努力下，洪氏旗下成立的夏域集團(tuán)與日本吉野家簽訂長(zhǎng)期特許經(jīng)營(yíng)權(quán)協(xié)議，夏域集團(tuán)擁有在中國(guó)北部的吉野家獨(dú)家特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，以在內(nèi)地開設(shè)餐飲管理公司的方式運(yùn)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)區(qū)域內(nèi)的吉野家門店。
洪氏家族出身于廣東汕頭地區(qū)，自上世紀(jì)30年代洪鶴友先生創(chuàng)辦食用油廠以后，數(shù)十年來(lái)一直在粵港等地經(jīng)營(yíng)食用油業(yè)務(wù)，在食品行業(yè)卓有成就，海內(nèi)外華人所熟知的“獅球嘜”和“駱駝嘜”食用油就是其旗下品牌。
強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)姻，使得吉野家的中國(guó)拓展之路非常順利。
1992年3月，中國(guó)內(nèi)地的第一家吉野家在北京王府井開業(yè)，由于門店開在人流密集的美食街內(nèi)，加上當(dāng)時(shí)日式餐飲的新鮮感，開業(yè)后受到空前歡迎，初期曾一度達(dá)到周末日銷2000碗牛肉飯的記錄。當(dāng)時(shí)，吉野家的牛肉飯價(jià)格定位在6.5元一碗，這在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)屬于偏高的價(jià)格，但依然成功吸引了大量客流。
此后多年，吉野家門店在東北和華北市場(chǎng)越開越多。當(dāng)時(shí)夏域集團(tuán)代理的吉野家特許經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋北京、天津、河北、東北和內(nèi)蒙等區(qū)域，隨后，其特許經(jīng)營(yíng)范圍又增加了山西、陜西和河南等區(qū)域。
2011年，夏域集團(tuán)重組并入洪氏旗下的上市公司合興集團(tuán)控股，洪明基也成為了合興的行政總裁。此時(shí)，合興旗下在其特許經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)已擁有超過(guò)200家吉野家門店，門店主要集中在北京。
在夏域集團(tuán)的資產(chǎn)被重組以后，合興的吉野家業(yè)務(wù)發(fā)展更為迅速——截至2020年，其旗下的吉野家門店達(dá)到390家左右，比十年前增加了將近一倍，京津冀以外地區(qū)的門店比例明顯提升。同時(shí)，其營(yíng)業(yè)額也獲得了長(zhǎng)足的增長(zhǎng)，從2011年的14.6億港元上升至2019年的大約21億港元。
后來(lái)，隨著中國(guó)對(duì)外資經(jīng)營(yíng)零售業(yè)的政策逐漸放開，日本吉野家也嘗試以直營(yíng)形式在中國(guó)開店經(jīng)營(yíng)，主要在中國(guó)內(nèi)地南部的市場(chǎng)區(qū)域發(fā)力，通過(guò)設(shè)立在上海的吉野家（中國(guó)）投資有限公司運(yùn)營(yíng)和監(jiān)督內(nèi)地市場(chǎng)的吉野家門店。目前，由日本吉野家直接參與運(yùn)營(yíng)的內(nèi)地門店主要集中在上海和深圳這兩座城市，其中部分是全直營(yíng)，部分則以連鎖或合資的形式運(yùn)營(yíng)。
截至2021年7月份，中國(guó)大陸市場(chǎng)大約有560家左右的吉野家門店。從城市分布上看，主要分布在北京、深圳和上海這三個(gè)一線城市；從存量來(lái)看，東北地區(qū)是除北京以外門店數(shù)量最多的區(qū)域；從增量來(lái)看，山東、湖北、安徽、四川重慶等區(qū)域的門店數(shù)也一直在穩(wěn)步增長(zhǎng)。
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