不是一門快生意
“全球范圍內(nèi)擁有萬家門店的餐飲企業(yè)，無一例外地都是做輕餐飲或者快餐連鎖的。”和君咨詢高級合伙人陳志強在《萬店盈利》一書中剖析。
傳統(tǒng)酒吧的大店模式靠的是現(xiàn)金流驅(qū)動，而在小酒館的“餐+酒”模式上，海倫司稱得上是輕模式的樣本。
成立于2004年的海倫司，2012年確定客群定位，即國內(nèi)年輕群體；2017年啟用新裝修，定位小酒館品類；之后的2年時間內(nèi)，海倫司門店數(shù)量暴增至252家，十幾年的探索，海倫司做對了什么？
首當(dāng)其沖的，是海倫司的精準(zhǔn)定位——面向年輕人的社交平臺，號稱“夜間星巴克”。
在運營上，海倫司可謂是成本管控專家。首先，選址上，刻意避開商圈，傾向于在年輕人聚集區(qū)域內(nèi)，選擇高性價比的門店。
其次，店鋪裝修采取“小而美”的策略，砍掉了傳統(tǒng)酒吧舞池、球型射燈、大屏幕等高成本設(shè)備，從而減少了門店裝修成本；同時在人力成本方面的管控要求極致。
據(jù)新零售商業(yè)評論了解，海倫司提供的是標(biāo)準(zhǔn)化的酒飲、小食，甚至鼓勵自帶食品，這就省去了調(diào)酒師、廚師的人力需求。
此外，它用數(shù)字化運營方式取代駐唱歌手的成本，引入一套中央音樂管理系統(tǒng)，只需5名員工就能精確、實時地控制全國每一家酒店的背景音樂。
數(shù)據(jù)顯示，海倫司的單門店租售比在13%~17%；經(jīng)營利潤率在18%~37%；一家350平米的門店初始投入是90萬元，若按26%的平均經(jīng)營利潤率，投資回收期為10~12個月。
雖有成功范本，但顯然，海倫司的連鎖路徑，并非一朝一夕煉成，況且，并不是所有的小酒館都是海倫司。
小酒館的市場規(guī)模大，但集中度、連鎖化低，有數(shù)據(jù)顯示，截至2020年末，中國約有3.5萬家酒館，其中超過95%的酒館以獨立店運營。換言之，酒館的進(jìn)入門檻不高，但做品牌連鎖的難度高。
歸根結(jié)底，小酒館不是一門快生意，它的模式偏重，本質(zhì)要靠運營驅(qū)動，即便實現(xiàn)單店盈利，也不一定能在規(guī)模和效率上建立起行業(yè)壁壘，因為，品牌溢價需要時間沉淀。
正如業(yè)內(nèi)人士所分析的，餐飲行業(yè)門店倒閉率很高，20%以上的店鋪一年內(nèi)倒閉，50%以上的店鋪三年內(nèi)倒閉。相反，這個行業(yè)容易出長跑冠軍，但需要投入很長的時間和巨額資金做品牌。
那為何星巴克、奈雪的茶、湊湊等爭相入局呢？
無利不起早，酒水的高毛利無人不覬覦。一位調(diào)酒師告訴新零售商業(yè)評論，精釀啤酒的利潤率在40%~60%；而一杯雞尾酒的材料成本占酒價的20%，非高端酒吧一杯雞尾酒的售價在40~70元之間。
再就是，線下餐飲品牌復(fù)合經(jīng)營的需求。
小酒館是品牌和門店的細(xì)分場景，一來可以提高門店的運營效率；二來，通過空間的拓展可以“管控”消費者的時間，場景的延展意味著提供給消費者更多的服務(wù)和產(chǎn)品，加上酒水是很好的“引流”利器，用戶多停留一秒，就會有多一秒的轉(zhuǎn)化機會，門店的復(fù)購率、人效、坪效也會隨之提高。
至于星巴克、奈雪的茶、湊湊們跨界小酒館是否存在更大的野心？這就要看每家經(jīng)營的情況了。畢竟做酒和做餐是兩條不同的路徑，建立小酒館的場景品牌仍有很多難題待解。
新零售商業(yè)評論在對消費品牌長期的追蹤中，發(fā)現(xiàn)了一些很有意思的現(xiàn)象。
比如，茶顏悅色似乎中了地域咒語，出了長沙就沒那么叫好叫座；再比如，日本有很多不起眼的街邊小店都是米其林星級的，可以存活幾十年甚至更久。
這說明，線下業(yè)態(tài)運營有其自身的規(guī)律可循。
門店本質(zhì)上是流量的入口，在運營指標(biāo)上看客單價、翻臺率、坪效、毛利、同店增長率；在價格、產(chǎn)品、服務(wù)上要求有競爭力的爆款；在擴(kuò)張策略上會分直營、加盟或者合伙人聯(lián)營。不同的經(jīng)營目標(biāo)也會有不同的定位和商業(yè)模式選擇。
把長沙本地市井文化故事搬到線下，成就了文和友；將品類和空間體驗融為一體，跑出了話梅；依托品牌強勢，泡泡瑪特門店成功突圍……
很多創(chuàng)新的線下業(yè)態(tài)正在崛起，這和線上線下的流量成本旗鼓相當(dāng)有關(guān)，也和線下是實現(xiàn)品牌和渠道一體化載體的功能有關(guān)。
小酒館作為第三空間的延展，是一個下班后的“避難所”，也是一個情感連接的紐帶；可以治愈你的胃，也可以治愈你的心——這正是日本居酒屋文化生生不息的原因之一。
“餐飲食品行業(yè)的典型特點是基于文化的品牌壟斷，大品牌在消費者心目中的地位越來越高，慢慢占據(jù)了心智，形成很高的壁壘和很寬的護(hù)城河，最后，帶來長期的巨大回報。”陳志強如是說。
在巨大的回報沒有到來之前，用匠心守護(hù)產(chǎn)品品質(zhì)和客戶體驗，這是慢生意的邏輯，也是小酒館的擴(kuò)張之道。
來源：新零售商業(yè)評論 閆楷
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