另一方面，線上和線下的矛盾也一直沒有得到解決。與盒馬不同，超級物種在起步時并未想好要做線上加線下的模式，這導(dǎo)致很多門店并沒有為線上訂單做專門的空間預(yù)留和設(shè)計。上述知情人士告訴《財經(jīng)》記者，超級物種與盒馬完全是兩種思路，盒馬是先滿足線上再來線下，而超級物種則是一家線下店火爆后，在張軒松的推動下才做了線上門店。最初的超級物種門店為線上履約做的最大的努力也只是在開店的時候留出了一個幾平米的空間作為“履約中心”，用來完成線上訂單的配送準(zhǔn)備，一旦訂單量稍大一些，這點地方遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠堆放那些等待配送的包裹。
在溫泉店，線上訂單需要靠員工拿一個袋子，繞著工坊走一圈，再到貨架上走一圈揀貨，效率非常低下。而通常線上訂單的高峰期同時也是店內(nèi)就餐的高峰期，員工既需要服務(wù)門店內(nèi)的顧客，又需要滿足線上訂單的需求，人手十分緊張。超級物種門店最初的規(guī)劃是需要近百名員工，后來為了降費用、減成本而一路縮減，最后只剩下二三十人，履約就更加沒有保障。銷售下滑之后，利潤和口碑、品質(zhì)都在往下滑，回過頭來再拖累銷售。體現(xiàn)在線上銷售的比例上，上述知情人士透露，在華東某城市的超級物種門店，除了在大促沖單期間到達(dá)過10%以上，大多數(shù)時間線上銷售的比例僅有4%-5%。
超級物種做線上的思路還是用線下超市的老一套：制造爆款，創(chuàng)造流量，但門店經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一陣大促銷之后，看似線上訂單量上去了，卻得不到用戶留存。
永輝一直在不斷復(fù)盤、調(diào)整超級物種的模式。2018年，永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人張鳳玉接管超級物種。張鳳玉是永輝超市的老員工，做零售的思路主要還是薄利多銷，在他主導(dǎo)期間，超級物種引進(jìn)了更多民生類的商品，但也沒能挽救超級物種的頹勢。2019年中，超級物種上海BFC外灘金融中心店開業(yè)，首次將超級物種門店和永輝到家衛(wèi)星倉的融合，在門店2000多平方米面積之外，單獨開辟了一處400平方米的到家衛(wèi)星倉，作為獨立空間來做服務(wù)線上訂單。
但是，那些難解的矛盾使得超級物種始終處于一種別扭的狀態(tài)中。既想做餐飲，又想做零售，既想做線上，又想做線下，卻哪一塊都沒有做到極致，到最后只能眼睜睜地看著銷售下滑、客流消失。
03
被裹挾的超級物種
2017年被稱為“新零售元年”，而超級物種又是這一年的明星項目之一，受到各路資本和媒體的關(guān)注。這無形之間讓超級物種背上了不小的壓力。
張軒松曾在2017年的一次公開演講中解讀超級物種的六大優(yōu)勢，包括平臺、品牌、合伙人體制、強(qiáng)供應(yīng)鏈、人才和資金。他表示，超級物種有永輝整個資源平臺的支撐，在尋求物業(yè)的時候有比較好的品牌優(yōu)勢，合伙人體制下的超級物種是一個年輕人組織創(chuàng)業(yè)的平臺，供應(yīng)鏈和資本也為其提供了助力。
永輝的新零售創(chuàng)新得到了資本的青睞。2017年1月，今日資本4.6億元增資永輝云創(chuàng)。2017年12月，騰訊通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式受讓永輝超市股份有限公司5%的股份，并對永輝云創(chuàng)進(jìn)行增資，擬取得永輝云創(chuàng)在該次增資完成后15%的股權(quán)。業(yè)界認(rèn)為，騰訊此番投資超級物種，是為了對標(biāo)阿里巴巴的盒馬鮮生。
在資本的推動下，永輝云創(chuàng)旗下包括超級物種在內(nèi)的各個業(yè)態(tài)都進(jìn)入快速燒錢擴(kuò)張階段。財報數(shù)據(jù)顯示，云創(chuàng)2017年虧損2.67億元，2018年僅前三季度就虧損6.17億元。在2017年的年報中，永輝定下了2018年新增100家超級物種的目標(biāo)，張軒松甚至一度表態(tài)要將超級物種開到曼哈頓和硅谷。然而，在沒有練好“內(nèi)功”之前的快速擴(kuò)張非常傷害根本。事實上，超級物種門店在巔峰時期也僅有80余家。
超級物種也曾掉進(jìn)由盒馬帶起來的“大海鮮”風(fēng)潮里，引進(jìn)帝王蟹、波士頓龍蝦這類原本很少出現(xiàn)在超市中的高檔海鮮。然而，盒馬做海鮮的目的是為了引流而不是盈利。2019年6月，盒馬總裁侯毅接受《財經(jīng)》記者采訪時表示：“海鮮缸這個行業(yè)是我?guī)饋淼�，但絕大部分失敗了。”當(dāng)幾乎所有生鮮超市都將大海鮮作為標(biāo)配時，盒馬只是將其視為熱食中的一類，是線上餐飲消費中的一環(huán)，并且盒馬已經(jīng)開始緊縮海鮮比例和品類配置。
海鮮曾是超級物種引流的“利器”，但消費者的熱情來得快，去得也快，當(dāng)大海鮮失靈后，超級物種失去了引流點，因此引入了一批聯(lián)營工坊。以超級物種北京魯谷店為例，門店曾經(jīng)的八大工坊被縮減至三大工坊，所有檔口均改為聯(lián)營招商進(jìn)來的商戶，以餐飲、速食為主，自營工坊僅剩波龍工坊、鮭魚工坊、和牛工坊。然而，聯(lián)營的邏輯是需要自帶客流來給聯(lián)營店引流，依賴聯(lián)營商來引流效果并不明顯。
超級物種還曾在位于福州的萬象店使用類似盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)，目的是讓店員能夠在特定區(qū)域完成揀貨后，將商品裝入袋子中，靠懸掛鏈送往后場，組合打包后等待配送，從而提高線上訂單的揀貨效率。然而，上述知情人士告訴《財經(jīng)》記者，這套系統(tǒng)最終沒能運轉(zhuǎn)起來。因為盒馬在選址時就考慮到了層高和屋頂?shù)臓顟B(tài)是否適合傳送帶，萬象店則是在現(xiàn)有的門店里塞進(jìn)去一個懸掛鏈系統(tǒng)，最后發(fā)現(xiàn)由于轉(zhuǎn)角處有突出的橫梁，傳送帶無法順利運轉(zhuǎn)。
雖然是盒馬的跟隨者之一，超級物種的基因卻與盒馬完全不同，無論是店型還是面向的消費群體都有巨大的差異。上述接近超級物種的人士認(rèn)為，從零售的角度來看，盒馬有很多“不科學(xué)”的地方，例如為了保證線上的體驗，需要準(zhǔn)備巨大的后場，浪費了大量空間。給人的感覺就是，盒馬在很多時候都“不計成本”。但這在永輝是難以想象的，永輝沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這種不計成本先占領(lǐng)市場再小步迭代的基因，也缺乏從根本上改變的勇氣。
其實早在正式投身新零售之前，以張軒寧為代表的永輝高層管理人員一直有創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)的想法。2015年，永輝形成了第一業(yè)務(wù)集群、第二業(yè)務(wù)集群及新業(yè)務(wù)模塊的“三駕馬車”業(yè)務(wù)格局。其中，第一集群業(yè)務(wù)覆蓋重慶、四川、貴州、河南、河北等八個中西部省市；第二集群業(yè)務(wù)覆蓋廣東、福建、浙江、上海、江蘇、北京、天津、遼寧、吉林、黑龍江十個東部省市；第三集群重組原有總部各部門及事業(yè)部。
劃分一二集群的目的，一是搞內(nèi)部賽馬，二是方便業(yè)態(tài)創(chuàng)新。上述接近超級物種的人士告訴《財經(jīng)》記者，第一集群所管理的區(qū)域是永輝傳統(tǒng)的優(yōu)勢地區(qū)，是保障上市公司業(yè)績的定海神針，而第二集群最初所管理的上海、江蘇等地，零售商競爭激烈，永輝在當(dāng)?shù)夭⒉徽純?yōu)勢。第二集群主要負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，如果效果好，才會推廣到第一集群。“意思是創(chuàng)新不要傷及根本。”他說。
2016年，永輝又將業(yè)務(wù)劃分為云超、云創(chuàng)、云商、云金四個板塊。云超是以永輝超市和mini店為主的零售，是永輝集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。云創(chuàng)涵蓋著永輝除了商超業(yè)務(wù)之外的所有新業(yè)務(wù)探索。云商和云金則是供應(yīng)鏈和金融業(yè)務(wù)。
永輝的一系列創(chuàng)新，從最開始創(chuàng)辦的生鮮類網(wǎng)站“半邊天”，到社區(qū)店永輝生活，到超級物種和前置倉模式的永輝到家，各種模式都嘗試過，但線上還是沒有做起來，因為不管是什么模式，都要先投入成本，都要跟線下?lián)屬Y源。而永輝的合伙人制度下，合伙人的分紅與利潤緊密掛鉤，本質(zhì)上是趨利的。在市場有限的情況下，如果推線上不能給門店帶來增量，反而會拖累線下店，沒有人愿意去做這個虧本的生意。“有時候給人的感覺就是腦袋（領(lǐng)導(dǎo)層）想讓你往東走，身體（基層）卻不受控制地往西走。”上述知情人士說。
據(jù)他回憶，云超和云創(chuàng)用的是同一套OA（自動化辦公）系統(tǒng)，超級物種擴(kuò)張時期，團(tuán)隊曾在OA上鼓勵大家從超市調(diào)崗到超級物種，但之后就被叫停。因為“云超也很困難，不能輸送利益”。云超作為上市公司的支柱，很大程度上承擔(dān)了上市公司對股東的責(zé)任。包括很多超級物種門店是店中店，開在永輝超市內(nèi)部，超級物種照樣要給超市付租金。
2018年底，由于云創(chuàng)連年虧損，永輝超市將云創(chuàng)剝離出上市公司體系。對此，張軒寧曾經(jīng)公開表示，永輝云創(chuàng)的獨立，是為了更好地做業(yè)態(tài)和模式創(chuàng)新。從上市公司剝離之后，內(nèi)部人士一直喜歡說云創(chuàng)和上市公司是“打斷骨頭連著筋”，名義上不并表，實際上還是有很多聯(lián)營的動作。云創(chuàng)的獨立并沒有讓超級物種過得更好。2020年8月，云創(chuàng)又重回上市公司體系內(nèi)。
對于云創(chuàng)未來的規(guī)劃，在2021年4月30日舉辦的業(yè)績說明會上，永輝超市CFO兼財務(wù)總監(jiān)吳莉敏表示，調(diào)整了“超級物種”和“永輝生活”的小店這兩個業(yè)態(tài)之后，云創(chuàng)更加聚焦在“永輝生活”APP打造，用戶運營、數(shù)智中臺的建設(shè)。以“永輝生活”APP作為自營平臺的線上入口，永輝門店和倉作為履約實體，逐步形成以交易中臺、數(shù)智中臺和商品中臺等平臺的能力。預(yù)計2021年云創(chuàng)經(jīng)營型虧損會大幅減少50%以上。
至于超級物種未來的發(fā)展，《財經(jīng)》記者聯(lián)系了永輝超市相關(guān)負(fù)責(zé)人，但截至發(fā)稿，永輝未予回應(yīng)。
有人認(rèn)為，疫情是壓垮超級物種的最后一根稻草。對此，前述接近超級物種的人士表示，超級物種的倒下只是時間問題，無論有沒有疫情，它的終局是一樣的。
來源：財經(jīng)十一人 吳瓊
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