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愛心公益餐為何難善終？
血淋淋的教訓(xùn)擺在面前，不少餐企即便有心，也不敢碰這類愛心公益。
從上述三個(gè)案例不難看出，餐企做愛心公益陷入泥沼的原因主要有兩個(gè)：其一，沒有可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。其二，人性太難琢磨。
1、公益模式不清晰，難以平衡收支
推出愛心餐時(shí)，餐飲人往往只注意到食材的支出，而忽視了許多隱形的管理成本。
事實(shí)上，做愛心餐也需要經(jīng)營(yíng)。在食材成本之外，餐飲人還需要提前考量人力成本、時(shí)間成本等額外支出。沒有規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)松散，只會(huì)讓愛心餐變成單方面的慈善支出，必然難以維系。
沒有建立長(zhǎng)久健康的運(yùn)營(yíng)機(jī)制或模式，就盲目推出愛心餐，遭遇或許大都像上文列舉的案例。
無論是吸納志愿者降低運(yùn)營(yíng)成本，還是讓領(lǐng)餐人以工換食，減少人力支出，又或是鼓勵(lì)曾經(jīng)領(lǐng)餐的人在經(jīng)濟(jì)狀況好轉(zhuǎn)后回贈(zèng)食材......愛心餐只有統(tǒng)合各種行之有效的措施，才能達(dá)到收支平衡，讓“愛”不斷積累并回饋到餐廳經(jīng)營(yíng)。
2、過分壓注人性，但人性難以捉摸
愛心餐背后，也是一場(chǎng)人性考驗(yàn)。
以肯德基食物銀行被哄搶為例，不少網(wǎng)友感到疑惑：為什么經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的上海會(huì)發(fā)生這樣的事情呢？大爺大媽們看起來生活狀況也不差，怎么還參與哄搶呢？
鮮明的例子就在眼前，餐飲人不得不承認(rèn)，這與經(jīng)濟(jì)能力無關(guān)，而是人性使然。
人性，最是禁不起考驗(yàn)。無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，將賭注壓在人性上，往往只會(huì)得到令人失望的結(jié)果。最著名的案例，莫過于美國(guó)潘娜拉餐廳。
2010年，潘娜拉集團(tuán)開創(chuàng)了一個(gè)社區(qū)性非營(yíng)利性質(zhì)的餐廳品牌，采取讓顧客自主定價(jià)的模式，預(yù)想只要窮人少付，富人多付，成本也能達(dá)到平衡。
其創(chuàng)始人沙奇曾表示：“這是一場(chǎng)人性的實(shí)驗(yàn)。人們會(huì)根據(jù)良心和愛心捐贈(zèng)合理的餐費(fèi)嗎？會(huì)支持這種類型的慈善餐廳嗎？”
很快，現(xiàn)實(shí)回答了他。餐廳內(nèi)付錢的顧客越來越少，吃霸王餐的人卻與日俱增。
潘娜拉餐廳意識(shí)到問題后開始調(diào)整方案，先是鼓勵(lì)顧客通過志愿服務(wù)來獲取食物，再是限定每人每周只可以領(lǐng)取一次免費(fèi)餐食，但這些舉措都沒能阻止絡(luò)繹不絕的“羊毛黨”。
在長(zhǎng)達(dá)9年的經(jīng)營(yíng)中，潘娜拉集團(tuán)下的5家慈善餐廳，一共提供了200萬頓的免費(fèi)餐食。最終，這5家門店都陸續(xù)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)壓力、無力支撐而倒閉了。
人性實(shí)驗(yàn)的結(jié)果已無需多言。
結(jié)語
無論如何，餐飲人做愛心餐食的想法還是值得贊許的。
然而，單純的贈(zèng)餐或許并非公益最優(yōu)解，光有一腔熱血無法支撐食材、房租、人工，也無法應(yīng)對(duì)哄搶，蹭吃等各種情況。人性深不可探，愛心公益更需要的，是可行可控的經(jīng)營(yíng)模式。
來源：紅餐網(wǎng) 李曉藝 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 餐企 |
