1)、傳統(tǒng)餐飲之后是新餐飲，新餐飲之后循環(huán)重回
雖然海底撈確實(shí)并不能給U鼎冒菜賦能，但在100元以下人均客單價(jià)區(qū)間，九毛九孵化了太二、鄉(xiāng)村基孵化了大米先生。
從太二到大米先生，我們就可見快餐品類經(jīng)營邏輯的根本性變化。
九毛九面館是從傳統(tǒng)餐飲走到新餐飲的老品牌，它可以說是和真功夫同一個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，真功夫之后，中式快餐步入了標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)代，到了2015年，快餐標(biāo)準(zhǔn)化就成了入局門檻，而太二就是極致標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)出來的品牌。
太二的成功顯然標(biāo)榜著標(biāo)準(zhǔn)化路徑在快餐品類的重要性，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化思維及工具，或許也就不會(huì)有今天的正新雞排、沙縣小吃、蘭州拉面、味千拉面、麥當(dāng)勞等大(體量/認(rèn)知)品牌，在中高端餐飲也可見標(biāo)準(zhǔn)化思維的重要性。
但好在中國餐飲業(yè)，即使單單是快餐，也都沒有完全被工業(yè)化同化。即使當(dāng)中央廚房助力鄉(xiāng)村基一年有XX個(gè)億進(jìn)賬，但在鄉(xiāng)村基后面落地的大米先生卻完全摒棄了工業(yè)化，而是走了廚師化路徑。
雖說廚師化也有標(biāo)準(zhǔn)化的影子，但重廚師的品牌路徑與“工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化合一”的品牌是全然不同的。同樣是湯，有的門店配送的是料包，有的門店是自己采購食材每日現(xiàn)煲；同樣是魚香肉絲，有的門店要經(jīng)歷切配到炒爐等N道工序，有的門店用的是半成品或者是復(fù)熱包。
從行業(yè)可見，蔡瀾點(diǎn)心專門店就是走的全廚師路徑，廚師們每日需要提早N個(gè)小時(shí)到店忙活；成立于2014年的義泰昌主打現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)炒，極度傳統(tǒng)的模式也同樣在資本市場(chǎng)獲得了認(rèn)可。
我們可以看到，從太二到大米先生，其中確實(shí)可見餐飲本質(zhì)的回歸，但其并非直接回到了傳統(tǒng)餐飲時(shí)代，而是借助了新餐飲時(shí)代可取的資本化、標(biāo)準(zhǔn)化，最終恪守餐飲與顧客需求的交融點(diǎn)，讓傳統(tǒng)餐飲煥發(fā)了新生。
問題是：大米先生、蔡瀾點(diǎn)心專門店、義泰昌等，它們幾個(gè)又能興起多大的浪？
2)、成為巨頭，要犧牲什么？
現(xiàn)炒好吃是必然，即使不好吃，它也更受顧客關(guān)注，我們從大米先生的隊(duì)伍比鄉(xiāng)村基排得更長(zhǎng)就能確定這一點(diǎn)。
問題還在于：義泰昌在2017年就拿到了紅衫的融資，但3年多過去，其品牌勢(shì)力還未走出深圳，而該發(fā)展困境在大米先生、小女當(dāng)家、72街等類似模式同樣存在。
正新雞排在當(dāng)下有20000家門店，絕味門店數(shù)早已破萬，如果雞排和鴨脖類產(chǎn)品都需要門店全餐飲化、全廚師化處理，那可能就不會(huì)有今日的正新和絕味。包括海底撈走到今天，工業(yè)化的賦能同樣不可缺失。
也就是說，要成為門店數(shù)、發(fā)展速度兼有的巨頭，最好選快餐品類并必須保證標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化的去廚師化路徑是走得通的。
3)、門店數(shù)才是中式餐飲的唯一評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)？
如果門店數(shù)是唯一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，那么鄉(xiāng)村基就沒必要孵化大米先生了。
再如果門店數(shù)是唯一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，那么今天最值錢的餐飲品牌就必然是沙縣小吃了。
實(shí)際并非如此。
門店數(shù)與品牌知名度有一定的關(guān)系，連鎖品牌有時(shí)還能降低食材、供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化等方面的成本，但門店數(shù)只是一個(gè)數(shù)字，并非唯一標(biāo)準(zhǔn)，更非絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。
我們從多數(shù)上市公司的財(cái)報(bào)可見，當(dāng)營收下滑了，多數(shù)企業(yè)給出的解決方案是多開新店，其計(jì)算公式很簡(jiǎn)潔，大家認(rèn)為更多的店就能帶來集團(tuán)營收的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。
這個(gè)簡(jiǎn)單粗暴的邏輯實(shí)際忽略了同店增長(zhǎng)、翻臺(tái)、復(fù)購、引流、新店陣痛、選址錯(cuò)誤等的門店增長(zhǎng)不確定性因素。
也就是說，即使我們單單從營收的角度來評(píng)估，除了門店數(shù)這個(gè)指標(biāo)，其實(shí)還有同店增長(zhǎng)、翻臺(tái)、復(fù)購、引流、利潤率、口碑、品牌公關(guān)等數(shù)據(jù)，這些同樣有影響力。
更包括了品牌到底是要做大？要做強(qiáng)？要基業(yè)長(zhǎng)青？要高利潤率還是長(zhǎng)久的品牌競(jìng)爭(zhēng)力？這些都是解不開的謎題。如果我們把大米先生、鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞等品牌用其中的不同指標(biāo)來評(píng)測(cè)，結(jié)果都是不一樣的。
那么，誰才是中式餐飲第一品牌？回答這一問題或許最大的難題在于可評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)過多、過雜、過亂。
4)、中國餐飲并不需要一個(gè)明面上的王
要真正評(píng)估一個(gè)餐飲品牌的價(jià)值，我們得從餐飲行業(yè)的角度說起。
餐飲業(yè)解決的是吃飯的問題，中國地大物博，餐飲百花齊放，越是一線城市，餐飲品類越是復(fù)雜，從已有商業(yè)規(guī)律的角度來看，沒有哪個(gè)巨頭能把餐飲業(yè)的所有可能都包攬下。
新時(shí)代的消費(fèi)者具有極強(qiáng)的流動(dòng)性，客群的口味具有極復(fù)雜的綜合性，再基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的可選擇性，餐飲品牌在新品、跨品類運(yùn)營方面的能動(dòng)性也充滿變數(shù)。
如果我們不以絕對(duì)的角度來評(píng)估一家品牌的實(shí)際勢(shì)力，或許我國餐飲業(yè)并不缺乏優(yōu)質(zhì)品牌，只不過基數(shù)不高而已，更包括一些并無知名度的品牌，但它們同樣屬于優(yōu)質(zhì)品牌、優(yōu)質(zhì)巨頭。
在當(dāng)下市場(chǎng)，一個(gè)再強(qiáng)勢(shì)的品牌也不過各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)個(gè)小周期而已，如果做大做強(qiáng)不如做的久、如果知名度和門店數(shù)不如品牌力，那么餐飲品牌們似乎得調(diào)整自己的戰(zhàn)略了，與其做大不如做強(qiáng)、與其做強(qiáng)不如長(zhǎng)命。
那么，鄉(xiāng)村基、大米先生、老鄉(xiāng)雞等誰才是行業(yè)的王？如果以2021年為開端，這三大品牌或許只不過是剛剛敲開了新時(shí)代的大門而已。
我們可以為這場(chǎng)無意義的爭(zhēng)王大戰(zhàn)劃上一個(gè)時(shí)代的分隔號(hào)：中式餐飲從來都不需要一個(gè)所謂的王。
麥當(dāng)勞也好，肯德基也罷，甚至是鄉(xiāng)村基、大米先生等，這些都代表當(dāng)下和過去，在中國餐飲這個(gè)大盤子里，未來會(huì)有更多的鄉(xiāng)村基，也會(huì)有更多更優(yōu)質(zhì)的大米先生和老鄉(xiāng)雞。至于未來誰是王、如何評(píng)估，這根本是無足輕重的問題。
餐飲說到底就是一份飯的生意，把飯做好了，讓顧客愿意吃，管你巨頭不巨頭......
來源：筷玩思維 李三刀
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