“飯香、串香、餛飩香”……
在中國餐飲界里可以稱為知名企業(yè)的比比皆是，但可以稱為“奇跡”的餐飲企業(yè)卻鳳毛麟角。
在餐飲商海沉浮里，有一家餐企可以說堪稱奇跡一般存在。
它創(chuàng)業(yè)22年來，只在北京開店，不融資、不加盟、也不上市；
在單品盛行的年代里，它卻用蓋飯+羊肉串+餛飩的“奇葩”組合做餐飲；
在北京開出100家直營店，單店平均日流水35000，是全國快餐店平均流水的5倍，單店效益，快餐平均效益，外賣效益都做到了全國第一名。
……
但和其它雞湯勵(lì)志故事不同，這家餐企創(chuàng)業(yè)的前15年都是在踩坑，可以說餐飲行業(yè)能踩的坑幾乎都踩了一遍，用真金白銀堆砌出寶貴經(jīng)驗(yàn)。
近日，職業(yè)餐飲網(wǎng)記者和南城香創(chuàng)始人汪國玉展開了一場(chǎng)對(duì)話。
01
初出茅廬：
小攤起家，靠1塊錢羊肉串火遍北京南城!
視角拉回1998年， 王菲和那英的《相約九八》還在街角傳唱，沒有互聯(lián)網(wǎng)，也沒有手機(jī)干擾，胡同里的孩子滿街肆意奔跑，我們也都活得很快樂。
這一年，汪國玉開始了自己的餐飲生涯，說是開餐廳，可和大多數(shù)餐飲人一樣，他連個(gè)像樣的店都沒有。
因?yàn)榭吹诫娍狙蛉獯饣穑驮谟蓝ㄩT支起了一個(gè)攤子，顧客在外邊吃，他在里邊烤。
在別人都一味模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，汪國玉就動(dòng)起了自己的經(jīng)營小心思，第一個(gè)心思就是要給顧客新鮮的食材，每天天不亮就自己蹬著小車進(jìn)貨，現(xiàn)穿現(xiàn)烤的產(chǎn)品立刻受到了顧客們的歡迎;
第二個(gè)就是做“性價(jià)比”，別人家的烤串賣1.6元，他賣1元，薄利多銷，憑借這兩點(diǎn)，汪國玉的羊肉串火遍北京南城。
02
成長煩惱 ：
紅利期過遭遇擴(kuò)張瓶頸，進(jìn)入長達(dá)15年踩坑期!
汪國玉做餐飲的時(shí)期，正是中國餐飲粗狂經(jīng)營時(shí)代，單北京市的GDP每年都以10%遞增，用他的話來說，那個(gè)時(shí)期只要吃苦耐勞，閉著眼睛就能賺錢。
隨著城市化進(jìn)程加快，原有的小攤屬于占道經(jīng)營，無法再繼續(xù)，他想干脆在羊肉串的基礎(chǔ)上開一個(gè)快餐廳吧。
2001年，南城香第一家餐廳開業(yè)，主打產(chǎn)品是電烤羊肉串和餛飩。
你可以看到，只要再加一個(gè)蓋飯，基本就是今天模式的雛形了，就符合現(xiàn)在的口號(hào)“飯香、串香、餛飩香”了。
但事情并不是這么發(fā)展的，在那之后，走了很多的彎路，南城香進(jìn)入了長達(dá)15年的踩坑期，主要做了如下動(dòng)作：
1、無限滿足顧客需求，賣過很多種類產(chǎn)品，除了羊肉串、餛飩外，還賣過炒菜、涼菜、面條、小火鍋
2、不專注，做副牌，開出唐人樂，類似于“南京大排檔”，主賣小吃產(chǎn)品
3、給員工分股權(quán)，積極性反而降低
雖然，這些嘗試并沒有讓汪國玉賠錢，甚至還盈利，但問題是，做了這么多嘗試，還是在原地打轉(zhuǎn)，開到了20多家店之后，數(shù)量再也增長不上去了。
03
一戰(zhàn)成名：
總部減人為一線服務(wù)，做14小時(shí)全時(shí)段快餐生意!
進(jìn)入2014年，汪國玉決定重新定位，南城香進(jìn)入變革期!
花錢的(總部人員)服務(wù)掙錢的(門店)，掙錢的服務(wù)給錢的(顧客)，自2014年變革之后，南城香保持了每年20多家門店增長速度，營收增長15倍。
變革就是一場(chǎng)硝煙彌漫甚至帶有一些血腥味道，也因?yàn)樽兏�，南城香一�?zhàn)成名，成為快餐行業(yè)平均效益最高的餐飲企業(yè)，75平的小店日流水可以達(dá)到5萬元。
對(duì)內(nèi)：組織架構(gòu)變革
1、從飛機(jī)型到飛碟型，精簡總部人員，為一線服務(wù)
在變革以前，汪國玉形容南城香的組織架構(gòu)是飛機(jī)型架構(gòu)，看起來很完美，總經(jīng)理到營運(yùn)、產(chǎn)品，品牌總監(jiān)再到區(qū)域經(jīng)理、店長、督導(dǎo)、人力幾乎什么都有。
30家門店，總部有40多人，這種架構(gòu)是十分臃腫的，工作效率很低，從上到下溝通不暢。
于是他頂著巨大壓力力排眾議，開始大動(dòng)作砍人，凡是不能創(chuàng)造價(jià)值的門部和人員全部砍掉，從40人砍掉只剩下個(gè)位數(shù)，讓總部優(yōu)秀人員到一線去，當(dāng)?shù)觊L，抓經(jīng)營。
重新搭建組織架構(gòu)一一"飛碟型組織架構(gòu)"，這種架構(gòu)總部管理干部變少，在一個(gè)平臺(tái)上，所對(duì)應(yīng)的是一線店長和其它服務(wù)部門的平臺(tái)，把重心放到一線，這樣一線人員的積極性就被調(diào)動(dòng)起來了。
在經(jīng)營中遇到困難和問題可以直接求助總部，總部是服務(wù)部門，第一時(shí)間幫助解決，工作效率大大提升，門店的營業(yè)額也大大提升，所有人的收入也會(huì)大大增長。
當(dāng)然變革也是痛苦的，變革之初總部干部人員減少，很多人思想動(dòng)搖，認(rèn)為"南城香不行了"。
“今天回想起來，變革或許失敗，但不變一定會(huì)死。”汪國玉說。
2、改股份制為店長承包制，單店?duì)I業(yè)額翻10倍
有了“以經(jīng)營為中心，以門店為中心”的方針?biāo)悸泛螅铣窍愦竽懙膶⑦^去的股份制改為承包制，店長有決策權(quán)，經(jīng)營權(quán)，創(chuàng)新權(quán)。
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