秋風(fēng)起，火鍋又成了中國(guó)人飲食當(dāng)中的絕對(duì)擔(dān)當(dāng)。下班沒事去火鍋店吃個(gè)火鍋，周末不想燒飯來(lái)個(gè)火鍋，總之，一到秋冬，想吃火鍋總可以找到N個(gè)理由。
不過(guò)，決定吃火鍋容易，去哪里常令人糾結(jié)。尤其是近兩年，在海底撈之外，滿大街又興起了鴨血火鍋、毛肚火鍋、花膠雞火鍋、鮮牛肉火鍋、老北京銅鍋，等等，聞著味兒都挺香的。
今年8月，以面食起家的九毛九宣布，正式創(chuàng)立“慫火鍋工廠”，進(jìn)軍火鍋領(lǐng)域。前不久，盒馬也注冊(cè)了“盒馬火鍋”商標(biāo)，熱鬧非凡的火鍋賽道又多了一個(gè)“新物種”。
事實(shí)上，火鍋行業(yè)進(jìn)入門檻相對(duì)較低，行業(yè)集中度并不高。據(jù)36氪研究院發(fā)布的“2019火鍋行業(yè)研究及消費(fèi)者調(diào)研報(bào)告”顯示，2017年，火鍋行業(yè)的CR5（行業(yè)集中度，指行業(yè)前5家企業(yè)所占市場(chǎng)份額）僅為5.5%，到了2018年提升至7.3%，預(yù)計(jì)2022年才有望超過(guò)10%。
前不久，火鍋界的龍頭老大海底撈發(fā)布了半年報(bào)，以上半年收入97.61億元，凈虧損9.65億元的業(yè)績(jī)震驚業(yè)界——“別人學(xué)不會(huì)”的海底撈竟然首度虧損。要知道，上年同期海底撈的盈利曾高達(dá)9.11億元。
疫情影響是重要因素，但全部的鍋也不能只讓新冠病毒背，畢竟在疫情之前，海底撈同店銷售以及翻臺(tái)率已經(jīng)開始下降。
海底撈顯然也清楚這一事實(shí)，并且積極尋求突破，只是海底撈式自救真的能救得了海底撈嗎？
當(dāng)我們吃火鍋時(shí)，到底在吃什么
在火鍋界，海底撈的服務(wù)曾經(jīng)是當(dāng)之無(wú)愧的行業(yè)標(biāo)桿，甚至被其他行業(yè)當(dāng)作最高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，一度掀起了“學(xué)海底撈”的風(fēng)潮。
以提供“變態(tài)的服務(wù)”俘獲消費(fèi)者的心，讓海底撈有了一條獨(dú)特的護(hù)城河。在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，海底撈所向無(wú)敵。
當(dāng)然，海底撈并沒有止步于服務(wù)。在不斷擴(kuò)張的基礎(chǔ)之上，海底撈率先在行業(yè)內(nèi)成立了蜀海（上海）食品有限公司，從而建立自己的供應(yīng)鏈體系，以鞏固海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而供應(yīng)鏈體系的完善，又進(jìn)一步支撐了海底撈的擴(kuò)張。
從海底撈的招股書上可以看到，截至2017年底，海底撈的門店數(shù)僅為273家；今年上半年的財(cái)報(bào)則顯示，截至2020年6月30日，海底撈全球門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到了935家，而在去年同期，這一數(shù)字是593。
也就是說(shuō)，過(guò)去一年里，即便受到疫情影響，海底撈的門店仍在大幅擴(kuò)張。
門店增加帶給消費(fèi)者的感受是很直接的。不妨回憶一下，早期吃海底撈是怎樣的一種體驗(yàn)：幾乎所有的人第一次都是沖著海底撈服務(wù)去的，跋山涉水、呼朋喚友地去海底撈，吃什么并不重要，排隊(duì)有多久，服務(wù)有多好，有多少談資才最重要。
所以說(shuō)，在海底撈發(fā)展的早期，消費(fèi)者去吃火鍋，吃的是一種儀式感，而海底撈恰恰通過(guò)服務(wù)，滿足了人們對(duì)于儀式感的需求。
除了儀式感，海底撈更聰明的地方在于它明白女性消費(fèi)者的重要性。
隨便挑幾個(gè)海底撈的服務(wù)便可見一斑。首先是美甲，這是很多女性喜歡的事，在等位的間隙做個(gè)指甲，等位也成了一種享受；其次是樂(lè)園，很多女性是媽媽，在她們吃飯的時(shí)候幫她們帶孩子，誰(shuí)還會(huì)拒絕來(lái)海底撈呢。
前不久，愛討好女性的海底撈在上海開了首家女性主題店。不過(guò)，零售君探店后發(fā)現(xiàn)，除了滿眼的粉色以外，和普通門店并沒太大區(qū)別，甚至在服務(wù)上還略遜一籌。
據(jù)店員介紹，這家店是去年底開的，因?yàn)橐咔樵蛏庖恢北容^冷清。此次以女性主題店形式重啟，大約是希望能夠吸引女性消費(fèi)者前來(lái)打卡。但選址寶山通河，并不便利的交通，又有多少人會(huì)為了粉色調(diào)去打卡，家門口的海底撈不香嗎？
事實(shí)上，隨著門店的增加，不少人發(fā)現(xiàn)海底撈不再稀缺，吃海底撈的儀式感也慢慢變淡了。
以零售君為例，十年前，家附近只有兩家海底撈，每次吃火鍋得開車輪流去這兩家海底撈碰運(yùn)氣，看看哪家排隊(duì)的人更少�，F(xiàn)在打開大眾點(diǎn)評(píng)，發(fā)現(xiàn)家附近5公里以內(nèi)的海底撈竟然多達(dá)7家，尤其是離家最近的這家，還是24小時(shí)營(yíng)業(yè)。
這就好比，肯德基、麥當(dāng)勞剛進(jìn)中國(guó)的時(shí)候，吃一頓漢堡可以向小朋友炫耀好幾天，但現(xiàn)在滿大街的麥當(dāng)勞，誰(shuí)還會(huì)炫耀自己中午吃了個(gè)麥辣雞腿堡呢。
一二線城市的布局最終會(huì)有盡頭，所以，在單店銷售開始下降之后，海底撈也逐漸將新餐廳布局的重心向三四五線城市轉(zhuǎn)移，希望通過(guò)新的市場(chǎng)，為海底撈的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)找到新的動(dòng)力。
然而，在新興市場(chǎng)，不僅人群與一二線市場(chǎng)有較大差異，消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)能力也顯著不同。至少目前從財(cái)報(bào)上來(lái)看，海底撈在新興市場(chǎng)的翻臺(tái)率和客單價(jià)與一二線市場(chǎng)相比還有差距。
花式動(dòng)作背后的焦慮
極致的服務(wù)到底能不能成為一個(gè)餐飲企業(yè)的護(hù)城河？
海底撈的過(guò)往發(fā)展，似乎證明是可以的。至少在目前來(lái)看，還沒有哪家餐飲企業(yè)的服務(wù)能夠超過(guò)海底撈。
但是，在新消費(fèi)時(shí)代，僅僅依靠服務(wù)就想繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，無(wú)疑會(huì)遇到瓶頸。
海底撈的師徒制是很多企業(yè)學(xué)不來(lái)的關(guān)鍵，但這也成為了海底撈自身發(fā)展的掣肘。在快速擴(kuò)張的時(shí)候，師徒制的方式顯然很難為門店快速輸送人力資源，人力跟不上，服務(wù)就會(huì)打折扣。
其次，以人為核心的服務(wù)體系，還為海底撈帶來(lái)較大的成本負(fù)擔(dān)，海底撈當(dāng)年讓人學(xué)不會(huì)的一點(diǎn)就是對(duì)員工的“大方”。而從海底撈去年以及今年上半年的財(cái)報(bào)來(lái)看，人力成本的增加成了其凈利潤(rùn)下滑的重要因素之一。
海底撈并非不明白這個(gè)道理。
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