在經(jīng)歷一輪洗牌后，2020年的中國社區(qū)生鮮賽道，闖入了“肉聯(lián)幫”。
“肉聯(lián)幫”走南派社區(qū)生鮮小店店型，幾十平米面積的門店，定量銷售500支左右生鮮SKU，肉產(chǎn)品是主打，占比在35-45%，即以自有肉類核心產(chǎn)品，帶動其他生鮮產(chǎn)品的組合，以標準化、加盟模式做密度滲透。
肉聯(lián)幫的生鮮開局伴隨三個節(jié)點。
一、“肉聯(lián)幫”創(chuàng)始人、董事長是陳生——北大豬肉佬、壹號土豬，在食品生鮮行業(yè)有一定知名度，在社會上也是相當長時期的社會新聞人物。
肉聯(lián)幫現(xiàn)在是壹號食品核心戰(zhàn)略項目，據(jù)稱陳生對肉聯(lián)幫是全情投入。
陳生是成功較早的企業(yè)家，其醋飲料天地壹號已是百億企業(yè)。陳生對商業(yè)、對產(chǎn)品有敏銳嗅覺，對產(chǎn)品執(zhí)著。他也被認為是營銷天才。
做肉聯(lián)幫，陳生說是因為懂和熱愛。他對農(nóng)業(yè)非常有興趣，認為做農(nóng)產(chǎn)品是很有成就和價值的事。也是如此，很多投資者看好陳生，認為其能做好生鮮。
二、“肉聯(lián)幫”剛切入社區(qū)生鮮賽道，就提出年內(nèi)要新開1000店，并沖2000店的目標。對比社區(qū)生鮮友商或出局，或處盤整期，肉聯(lián)幫顯出激進的一面。
三、在去年到今年上半年，社區(qū)生鮮零售企業(yè)融資相對降溫的大環(huán)境下，“肉聯(lián)幫”在年初拿到了美團龍珠資本的數(shù)億元A輪獨家投資。美團線上到家平臺、技術(shù)等資源與肉聯(lián)幫深度對接。
開局起點不低，有上游供應(yīng)鏈，又解決了傳統(tǒng)企業(yè)線上資源和技術(shù)的短板問題，肉聯(lián)幫要謀的生鮮局，看上去是有備而來。
《商業(yè)觀察家》認為，當下，壹號食品從養(yǎng)殖到銷售全程可控，可供應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈溯源農(nóng)產(chǎn)品，鏈接到肉聯(lián)幫的門店前端，會使得肉聯(lián)幫區(qū)別于行業(yè)競品，其供應(yīng)鏈的重模式呈現(xiàn)一定差異化價值，即肉聯(lián)幫依托背后壹號食品的供應(yīng)鏈資源，其對上游肉類產(chǎn)品、農(nóng)產(chǎn)品等是有一定整合能力的。
在零售端，2019年，壹號食品并購了樂家生鮮，基于樂家生鮮做門店升級迭代后，推出全新品牌“肉聯(lián)幫”。樂家生鮮此前在社區(qū)生鮮連鎖經(jīng)營上已有10年沉淀。
隨后就是肉聯(lián)幫“引入”了美團。
所以，可以發(fā)現(xiàn)，肉聯(lián)邦的模型就是，從上游往下游走的整合路徑，這樣做的好處是能集單、做高毛利，并降低上游重投入壓力、農(nóng)業(yè)周期性波動風險。這塊比較成功的有清美食品等，其在上海也開出了幾百家店，還包括雨潤食品等也開始做社區(qū)生鮮了。
但從上游往下游走也有很多失敗案例，比如一些有農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的大型農(nóng)業(yè)企業(yè)，來做社區(qū)生鮮終端，沒有做起來的也很多。包括壹號食品2013年開做的社區(qū)生鮮創(chuàng)業(yè)（壹號廚房項目）也是沒有跑通。
由此，“肉聯(lián)幫”此番殺入社區(qū)生鮮賽道的考量到底是什么？肉聯(lián)幫看到了社區(qū)生鮮市場當下的哪些機會？又有哪些挑戰(zhàn)？“肉聯(lián)幫”能為中國社區(qū)生鮮市場帶來什么價值？2020年的關(guān)鍵年，肉聯(lián)幫有哪些打法？《商業(yè)觀察家》近期跟肉聯(lián)幫副董事長袁志強聊了聊。
01
前端
《商業(yè)觀察家》：從入局時間來看，“肉聯(lián)幫”是中國社區(qū)生鮮零售賽道的一個后進者。去年，社區(qū)生鮮市場也經(jīng)歷了一輪洗牌，社區(qū)生鮮估值不斷走低，肉聯(lián)幫為什么在這個時候選擇進入？
袁志強：其實，肉聯(lián)幫不是后進者。在社區(qū)生鮮零售，肉聯(lián)幫是有沉淀的。
“肉聯(lián)幫”并不是一個新的企業(yè)在跨界進入生鮮賽道。
實際上，大概從2009年，樂家生鮮就開始做了社區(qū)生鮮的模式。而且，樂家生鮮原來一直是做直營，沒做加盟。從樂家生鮮整個公司內(nèi)部團隊的打磨，到對行業(yè)的沉淀，包括客戶認知等都沉淀較深。雖然樂家生鮮規(guī)模做的不是很大，但是從全國范圍、涉足時間上來說，樂家生鮮都屬于做的比較早的。
包括友商，在社區(qū)生鮮板塊，一開始是把樂家生鮮作為學習榜樣及參照。前期友商的運營模式比較粗糙，一些前期招聘都寫著“以樂家生鮮的人才”優(yōu)先。
2017年，壹號食品以戰(zhàn)略投資的合作者身份進入樂家生鮮，成為樂家生鮮戰(zhàn)略投資股東。大家在2018年磨合了一年。一年的磨合后，雙方都覺得合作的模式是不錯的，就覺得要把這個方向做下去——就是把整個供應(yīng)鏈打通打透，那就需要雙方合并，減少中間環(huán)節(jié)的一些阻礙及不暢。
因為如果還是原來的戰(zhàn)略投資合作的關(guān)系，期間就還是有一定的利益分配關(guān)系因素影響，會不能夠徹底地把供應(yīng)鏈優(yōu)勢導(dǎo)到門店前端去。因此在2019年雙方有了戰(zhàn)略合并的考慮——樂家生鮮有門店，壹號食品有供應(yīng)鏈。
樂家生鮮當時與壹號食品的結(jié)合，不是單純意義上的屬于“我不行了，我把你收購掉了”的并購，大家是基于戰(zhàn)略上的合并。
今年，肉聯(lián)幫跟美團的合作也是基于類似戰(zhàn)略層面的。
對社區(qū)生鮮連鎖的經(jīng)營，樂家生鮮有自己的know how。有沉淀下來屬于樂家生鮮自己的一些東西。樂家生鮮和壹號食品深度戰(zhàn)略合作、融合后，等于是在原來樂家生鮮的基礎(chǔ)上，嫁接上壹號食品的上游供應(yīng)鏈資源，及技術(shù)等，雙方匹配后，進行門店的升級、迭代。
現(xiàn)在的肉聯(lián)幫，是既有前端的運營、有團隊的積淀、再加上供應(yīng)鏈的完全地整合。
現(xiàn)在樂家生鮮在華南市場有近400家店，在陸續(xù)翻牌、升級成“肉聯(lián)幫”。新店都以“肉聯(lián)幫”品牌去拓展。
02
供應(yīng)鏈
《商業(yè)觀察家》：業(yè)內(nèi)經(jīng)常拿“肉聯(lián)幫”跟錢大媽做對標，在肉聯(lián)幫看來，自身模式有哪些差異？
袁志強：錢大媽確有商業(yè)敏銳，比如按時清價、不賣隔夜菜的營銷，是錢大媽首創(chuàng)的。
但是，肉聯(lián)幫是基于樂家生鮮過去多年在社區(qū)生鮮的沉淀的基礎(chǔ)之上，結(jié)合未來的趨勢，及壹號食品的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，做了調(diào)整、迭代。
肉聯(lián)幫slogan“肉好吃、菜便宜”，現(xiàn)在主做加盟，sku基本上是標準化，品項數(shù)會比友商多一些。
我們的肉品類銷售占比在35-45%。相對而言，肉聯(lián)幫產(chǎn)品核心是高性價比，在高性價比的基礎(chǔ)上，我們的產(chǎn)品品質(zhì)會和友商有顯著區(qū)別。因為顧客現(xiàn)在是分層的，我們的目標受眾是主打中間部分、中間偏上的部分客群。
有些友商也是依托豬肉做社區(qū)生鮮店，但可能存在偏科太嚴重的問題，定位太高端，比如肉聯(lián)幫的豬肉品類，不僅有壹號食品旗下的壹號土豬，也有其他標準檔次的各種肉品。
相比友商，肉聯(lián)幫模式更重，體現(xiàn)在供應(yīng)鏈端更重。比如壹號食品收購?fù)岭u廠就曾花了6個多億，壹號食品旗下有壹號土豬、壹號土雞肉、壹號土雞蛋、壹號臘腸等多種自身獨有產(chǎn)品。
我們認為，社區(qū)生鮮的競爭，將來可能會白熱化。甚至于有一種趨勢是，在將來融資能力、管理模式、團隊等均同，即當大家的能力都趨同的情況下，社區(qū)生鮮就要真正比內(nèi)核了——今后比拼的核心就是供應(yīng)鏈。
03
行業(yè)
《商業(yè)觀察家》：進入社區(qū)生鮮市場，肉聯(lián)幫是看到了哪些機會？
袁志強：從競爭的角度來看，第一，肉聯(lián)幫更多還是跟自己的競爭。始終是要看自己內(nèi)化的東西。
第二，社區(qū)生鮮市場足夠大。未來肯定不可能是一家兩家通吃或獨占的市場格局。
哪怕現(xiàn)在友商門店規(guī)模上了一兩千家店，也只是盤面上的拓展做得還不錯，但若單店單點的PK，其實也沒有誰有絕對優(yōu)勢。
比如，從單體地域性市場來看，小到一個社區(qū)，可能會出現(xiàn)各種各樣的十幾家、到二十幾家的生鮮店，最終活得不錯的、能盈利的、能存活的大概八到十家。優(yōu)秀的企業(yè)，開一家店可能能吃掉30%-35%的客戶，但剩下60%-70%的客戶是要均分的。
從多維度來看，在模式、特色、品牌等多方面，目前來講，還不存在哪一家絕對勝出。社區(qū)生鮮店未來會多種業(yè)態(tài)并存。
第三，從全國來看，社區(qū)生鮮行業(yè)能夠跑出來的頭部企業(yè)，做成一個偉大的、大的生鮮品牌企業(yè)，可能全國都不會超過三家。
因為到后期，企業(yè)的發(fā)展跟商業(yè)模式可能沒有太大關(guān)系，而是跟企業(yè)家的自身能力、企業(yè)的戰(zhàn)略布局、團隊的承載能力、管控能力等來綜合決定，是不是具備成為全國性的大的企業(yè)。
《商業(yè)觀察家》：有一些觀點認為社區(qū)生鮮店下半年還要“洗牌”一次。肉聯(lián)幫怎么看？
袁志強：其實不叫“洗牌”，我認為這個時候如果企業(yè)自身能力在零售行業(yè)是有一定沉淀的，在模式摸索當中“摸到門”了，進入到賽道上來，真正稱得上是一個選手的，實際上就不存在洗牌的問題。
現(xiàn)在真正的“洗牌”是洗什么呢？洗掉“后進者”。一些后進的，包括去年進入、又沒有站穩(wěn)，又沒有摸到門，“跨界”過來的企業(yè)，這些大概率可能很快會被“洗掉”。
經(jīng)歷了疫情后，一部分社區(qū)生鮮企業(yè)緩過來了，產(chǎn)生了一定的假象，還在不斷地去擴張，其實其自身能力又不匹配，不支撐他的發(fā)展，那到下半年，到現(xiàn)在這個時候開始——疫情的影響過去了之后，他就會顯得尤為痛苦。
經(jīng)歷了去年之后，社區(qū)生鮮行業(yè)其實門檻也變高了，我們會認為社區(qū)生鮮的“上半場”已經(jīng)結(jié)束了。
“上半場的結(jié)束”，就是如果不具備對于社區(qū)生鮮行業(yè)的認知、對于用戶有足夠的了解，企業(yè)也沒有找到自己的內(nèi)核驅(qū)動力，那到下半場是活不下去的。
《商業(yè)觀察家》：處于危險邊緣的社區(qū)生鮮企業(yè)，會有哪些外在表現(xiàn)？會和門店規(guī)模等相關(guān)嗎？
袁志強：和規(guī)模還不太相關(guān)。
當然，如果企業(yè)規(guī)模不夠，雖然是懂行業(yè)的，但融不到資金，也可能被洗牌掉。因為現(xiàn)在對資本方來講，可能相對會投一些頭部企業(yè)，和有可能能夠跑得出來的品牌。也就是說，即使你有100家店，100家店的營業(yè)數(shù)據(jù)等各方面表現(xiàn)都不錯，但是資方會認為規(guī)模不夠，喪失了進入下半場賽道競爭的可能性。這種企業(yè)的最終命運可能是被收購掉。
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