在社區(qū)生鮮賽道中，我們關(guān)心成功品牌背后的經(jīng)營邏輯，也吸取受挫者遇到的“坑”和經(jīng)驗。甚至在大多數(shù)時候，樣板企業(yè)往往僅供參考很難復(fù)制，而失敗案例反而能讓人避免重蹈覆轍。
于寧波試水社區(qū)生鮮店業(yè)態(tài)的老樹，就是一位花了錢、受過騙、也踩過坑的創(chuàng)業(yè)者。近5年來， 他花光了此前做建筑裝飾、電子商務(wù)園區(qū)積累的400多萬元，也親身體驗了投融資渠道、供應(yīng)商鏈路、設(shè)備員工乃至行業(yè)本身等多個層面的難點與痛點。
項目發(fā)展受困時，老樹曾經(jīng)寄希望于風(fēng)投機(jī)構(gòu)。但在“路演門票”上花費30000多元后，他遇到的風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，有的是想賺取項目考察費、來回差旅費、BP代寫費、項目輔導(dǎo)費，整體開價達(dá)百萬元以上；有的純粹是騙子；而一些具備實力的投資人，則更看重經(jīng)營數(shù)據(jù)，對項目可行性及發(fā)展前景關(guān)注不多。然而具備說服力的營收數(shù)據(jù)卻恰好是老樹當(dāng)時所欠缺的。
經(jīng)過復(fù)盤，老樹總結(jié)了經(jīng)營過程中的錯誤反思，也對生鮮賽道產(chǎn)生了新的理解�！兜谌谎劭戳闶邸氛J(rèn)為，這位創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷的五年，其中問題在每一個企業(yè)都有可能出現(xiàn)。我們希望能夠從他的自述中，給業(yè)界提供另一種視角的新鮮認(rèn)知。
以下為老樹自述：
我做過建筑裝飾行業(yè)，也建設(shè)運營過電子商務(wù)園區(qū)，都比較順利。這些經(jīng)歷讓我積累了400多萬元創(chuàng)業(yè)資本，也對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)模式有了初步了解�；诖饲绊樌�(jīng)營的信心使然，我看到了生鮮風(fēng)口，并準(zhǔn)備大干一場。卻沒想到，自此進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)歷程中最艱難的五年時間。
2015年，當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)媒體數(shù)據(jù)顯示，有超過4000個項目入局生鮮賽道。但整體來看88%的項目虧損、7%的項目巨虧、4%的項目持平、1%項目略有盈利的行業(yè)現(xiàn)狀卻讓人望而卻步。
可就是在這一輪淘汰賽中，我自認(rèn)為看到了生鮮項目的發(fā)展前景與巨大商機(jī)，開始調(diào)研生鮮市場，分析倒閉生鮮電商的業(yè)務(wù)模型。
在我當(dāng)時看來，生鮮電商必須有實體門店支撐，才有可能正向持續(xù)發(fā)展。所以，我在2015年10月23日注冊成立了“寧波億家廚房凈菜配送有限公司”，并設(shè)計了一套業(yè)務(wù)模型。
即以社區(qū)密集型生鮮店作為線上平臺的流量入口，計劃在寧波開店300~400家，面積定位100~150平方米，選址以消費半徑1000米內(nèi)3000個家庭居民左右，約可覆蓋100萬個家庭左右，年消費需求總額約300億元左右（主要品類：果蔬魚肉、酒米油鹽醬醋茶+日用快消品），如滲透率達(dá)到30%以上時，年營業(yè)額可以做到100億元左右。
推演可行性之后，我正式邁入生鮮賽道。
一
通常來說，創(chuàng)業(yè)公司都在北上廣深落地。因為這四個城市的人口基數(shù)大，人才與資本集結(jié)，是創(chuàng)業(yè)的優(yōu)選之地。我選擇寧波落地，看上去不合常理，實際上也很簡單。
一是因為我家在寧波，熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、消費習(xí)慣；二是因為確實也沒有足夠的資金可以去北上廣深創(chuàng)業(yè)。而且，寧波常住人口800多萬，每年生鮮品類剛需市場1000億元左右，有足夠支撐一個創(chuàng)業(yè)公司成長的底層數(shù)據(jù)。
但是現(xiàn)實并不能按照理論模型落地，我的業(yè)務(wù)模型在開店之初就遇到了難題。
首先是與理論模型匹配的商鋪物業(yè)找不到。我和團(tuán)隊經(jīng)過一個多月選址，在勉強(qiáng)符合開店條件的商鋪中，只簽下了18個門面，離計劃開店300~400家的目標(biāo)10%都不到。這讓我第一次感覺到戰(zhàn)略目標(biāo)實施的渺茫。
我把首批開業(yè)門店定為4家，營業(yè)面積在100平方米左右，并且設(shè)置了購物滿額領(lǐng)10枚雞蛋、4個蘋果、1包鹽等促銷活動。但開業(yè)當(dāng)天，每個店的營業(yè)額在6000多元至7000多元不等，距離開業(yè)目標(biāo)營業(yè)額1萬元以上有很大差距。
同時，我原本想和門店一起上線APP，做線上線下一體化運營。但是我找的外包開發(fā)團(tuán)隊，做了幾個月，花了20多萬元，到開業(yè)當(dāng)天也無法正式運營�？梢哉f，既耽誤事兒，也花錢打了水漂。
為什么沒有實現(xiàn)營業(yè)額目標(biāo)，我認(rèn)為主要收銀速度限制了營業(yè)額的達(dá)標(biāo)。當(dāng)時一店只設(shè)一臺收銀機(jī)，加上開業(yè)當(dāng)天，收銀員不夠熟練，導(dǎo)致消費者排隊太久，許多人直接放棄了購物。
開一家生鮮店不比開一家服裝店，之前想得得太簡單了，比如說商品賣相與品質(zhì)的關(guān)系、客人購買的時間點、店面的購物動線、收銀臺的結(jié)算時間……等等，都沒有考慮過。
我們購物滿額領(lǐng)贈品的活動持續(xù)了一星期，從第二天起，一星期內(nèi)營業(yè)額都在6000元多~7000元內(nèi)。雖然營業(yè)額不多，一臺收銀機(jī)卻忙得很。我后來才意識到，日營業(yè)萬元以上的生鮮店，收銀機(jī)至少要3臺以上。
后來算了一下，我們開業(yè)活動期間損耗率在20%左右。包括損耗+活動贈品，商品購銷盈虧持負(fù)，計算上人工、店租、水電、公司后臺費用，虧損比例是很大的。當(dāng)時甚至有’賣得多虧得多’的感覺，而且商品賣相普遍不好。我開始懷疑采購有’問題’，但沒有證據(jù)也不好說，也沒有備用采購人才可以頂崗。
在這期間，我開始尋求風(fēng)投資本合作。當(dāng)時我接觸過杭州某機(jī)構(gòu)，被騙了12800元的6個月會員費，參加過某機(jī)構(gòu)海選路演，被騙了20000元。
而我接觸過的所謂風(fēng)險投資人，不是騙子就是想賺你的：項目考察費、來回車旅費、BP代寫費、項目輔導(dǎo)費等，有的開價30萬甚至100萬元以上。當(dāng)然也有真實機(jī)構(gòu)的投資人，但他們注重項目數(shù)據(jù)，并不關(guān)注項目的可行性與發(fā)展前景。
創(chuàng)業(yè)項目最初數(shù)據(jù)一般都不會有亮眼點。如果項目數(shù)據(jù)亮眼，有盈利了，也不需要去找投資了。所以我想，自己慢慢做吧！有錢賺了，還怕誰呢？
二
開業(yè)活動結(jié)束一星期內(nèi)，我們門店營業(yè)額回落到4000元~5000元之間。運營3個月后，我又陸續(xù)開業(yè)了7家門店，效果都不好。其中營業(yè)最差的一家，日營業(yè)額在2000元左右，有幾天2000元不到，損耗率在10%以上。
后來，我對生鮮店進(jìn)行了詳細(xì)剖析，開始懷疑所謂“新零售”的說法。新零售模式是線上線下互聯(lián)網(wǎng)+的思維邏輯，以線下實體店引流至線上下單。但這只是流量轉(zhuǎn)換，沒有實質(zhì)性的增量，還增加了幾倍于線下運營成本的履約成本，比如說平臺運維成本、技術(shù)支持成本、售前售后客服成本、分揀包裝成本、即時配送成本等。
同時，我認(rèn)為我當(dāng)初構(gòu)想的社區(qū)店模式也是有問題的，而以下問題，則是我具體踩過的“坑”和填“坑”構(gòu)想：
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