在模式層面：
100平方米左右的店面積太小，品類不全，不能滿足客戶的消費需求。品類、品質(zhì)、性價、體驗是零售本質(zhì)所在，任何一個單項沒有做好，消費者都不會來理你的。所以100平方米生鮮店要賺錢，只能是限于夫妻老婆店模式。因為他們不計時間成本、不計工作量成本、肉沒賣完包成水餃賣、魚賣不完燒熟賣。
同時，購物動線、果蔬貨架、風幕柜、保鮮展柜、冷藏展柜、魚缸、殺魚臺、豬肉現(xiàn)場分割臺、商品價格標簽等元素，都需要專業(yè)設計與布置。但限于店面積，真沒有辦法做到很規(guī)范、有逼格，這是明的“坑”，可是大家都跳。
比如說店鋪風冷空調(diào)系統(tǒng)對陳列的果蔬賣相影響很大，剛剛上架很新鮮的菜，經(jīng)空調(diào)一吹，馬上就會變色沒有賣相。這就是是硬件設備的“坑”。
另外，根據(jù)三個月的運營費用與人員工資計算。一個城市公司的后臺運營費用與人員工資，需要足夠的門店規(guī)模來支撐，至少有50家正向現(xiàn)金流的門店來支撐。如果項目全國布局，還有一個總部公司的運營費用與人員工資需要承擔，這些都是看得見且避不開的大“坑”，某生鮮前置倉品牌在媒體上吹噓說：他們技術開發(fā)人員500多人，想想就知道：這500多人的工資需要賣多少菜才能“填”平？
所以，讓公司運營100平米生鮮店，本身就是一個“坑”。
在運營方面：
采購是一個店能否盈利的關鍵，商品的豐富度、質(zhì)量，關鍵在采購員的自覺性。如果一開始不設定嚴苛能落地的采購體系，對采購員行為根本上無法管控。而且采購員的“坑”，你只能無聲去填。
我們發(fā)現(xiàn)商品損耗傷害很大，有的泡沫箱包裝的蔬菜，拆開后全是壞的，根本無法上架。瓜果類蔬菜、葉菜、肉、魚等商品，先陳列賣相好的還是先陳列賣相差的商品，到現(xiàn)在也無解。
因為是顧客自選購物模式，如果要先陳列賣相差的商品，就要把賣相好的商品先藏起來，當銷售完賣相差的商品，再陳列賣相好的商品，就會錯過熱銷的時間點，或者過了一二個小時，本來賣相好的商品賣相也變差了。這些明的、暗的、預設的“坑”，都一個個去填。
而且，生鮮價格變化很快，基本上三五天一個價格，有時會一天一個價格，要跟上菜市場與大型商超的價格變化，會因此失去消費者的信任。不及時調(diào)整，就會變成一個高價的“坑”。
如果你商品降價銷售后，也會對第二天的正常銷售產(chǎn)生影響，降價商品賣得越多，第二天的銷售額就會明顯下降。這是自己給自己挖的“坑”。
在線上板塊：
因為后來上線了公眾號商城線上訂單，免費配送，許多熟客都會在公眾號商城里下單。這會增加店面分揀包裝、即時配送的工作量。因為訂單配送時間點與線下銷售高峰正好重疊，門店根本沒有時間處理線上訂單，雇傭鐘點工配送又是一筆額外的支出，這是新零售線上線下的“坑”。
三
我們開店三年，對門店進行過多種模式創(chuàng)新，員工入股模式、拆分49%股份的單店有限股東模式、單店托管加盟模式等都有嘗試。
我曾經(jīng)按股本120萬元拆分過3家店股份，進行有限股東招募。一個月招募股東集資80萬元，后因資金跟不上，把股東集資款去填補之前留下的各種’窟窿’，中途只能被迫退股叫停。如果資金鏈正常，這幾個模式都是可行的，唯獨公司自營賣菜模式是行不通的，這是我的反思結果。
業(yè)內(nèi)有一個共識：生鮮項目是否盈利，主要取決于高效的供應鏈體系。實際上，這是一個錯誤認知，因為沒有一個強大的零售系統(tǒng)，是支撐不起一個高效供應鏈體系的。
比如符合高效供應鏈的條件是單品20噸起，一般單店的單品零售數(shù)量在百斤左右，需要幾百家店的零售數(shù)量才可以滿足高效供應鏈的條件。而幾百家開在十幾個城市里，怎么支撐起一個高效的供應鏈？
我計算了一下，一個高效的供應鏈體系正常運行的底層數(shù)據(jù)：需要基于一個日均銷售2000萬元的零售系統(tǒng)來支撐，也就需要日均營業(yè)額5000元的門店4000家，日均營業(yè)額10000元的門店2000家，日均營業(yè)額20000元的門店1000家。在一個城市開店做到這個規(guī)模的零售系統(tǒng)基本為“0”。
而且，我在生鮮市場調(diào)研中了解到，這里有每天賣400頭豬的屠宰大戶，年銷3億元的海鮮大戶，鋼棚批發(fā)市場里的山東籍夫婦，在60平方米場地里日均銷售8萬元以上的營業(yè)額。
這些農(nóng)產(chǎn)品大戶主宰著整個生鮮供給系統(tǒng)中的各自節(jié)點，生鮮項目以開店、前置倉、拼團的模式，想殺入這些節(jié)點，幾乎是沒有可能的，因為目前生鮮賽道上的四個模式：純線上電商模式、開店模式、前置倉模式、社區(qū)拼團模式，在生鮮區(qū)域市場的滲透率最多也沒有超過1.5%，一般都在0.5%以下，可以忽略不計。
所以我覺得生鮮賽道上的機會，不在目前的四種模式上。而是在以生鮮全品類供應鏈數(shù)字化交易平臺為載體，直接對接種養(yǎng)殖基地與深加工企業(yè)，接入第三方倉儲系統(tǒng)、第三方物流系統(tǒng)、第三方商貿(mào)系統(tǒng)、第三方供應鏈金融系統(tǒng)、第三方跨境系統(tǒng)，服務區(qū)域餐飲食堂B端企業(yè)，以小區(qū)驛站去鎖定C端80%家庭的消費流量，自建同城物流配送體系，形成一個區(qū)域生鮮全品類數(shù)字化交易平臺生態(tài)閉環(huán)。
還需要建立對準入商品進行嚴格管控與商品事故的質(zhì)量管理體系，把住生鮮食品衛(wèi)生安全的關口，以民生健康為使命，康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)的最沿產(chǎn)業(yè)是“食品衛(wèi)生安全”，生鮮食品是第一關。
來源: 第三只眼看零售 作者: 老樹
共2頁 上一頁 [1] [2]
關注公號：redshcom 關注更多: 生鮮
