可以看出，頤海國際的銷售額快速增長，離不開線下經(jīng)銷商體系的搭建，而搭建經(jīng)銷商體系就需要針對線下零售業(yè)的渠道特點，設(shè)計產(chǎn)品的價值鏈。不然，通過經(jīng)銷商體系，沒有好的產(chǎn)品價值鏈設(shè)計，再好的產(chǎn)品也賣不出去。
四、餐飲業(yè)和零售業(yè)應相互賦能扶持
頤海國際的背景是餐飲業(yè)，我們看到這幾乎是中國第一個，也是唯一一個將餐飲產(chǎn)品標準化之后，生意比重上零售占比55.3%，餐飲占比44.7%的產(chǎn)品真正實現(xiàn)零售化的餐飲背景的公司。
什么叫零售化？我們文章開頭就強烈呼吁大家不要僅僅要關(guān)注“新零售”賽道代表，關(guān)注前置倉模式的生鮮電商，社區(qū)電商、社區(qū)團購等“新零售”，同時千萬不要忽略傳統(tǒng)的商超、農(nóng)貿(mào)市場這樣的“舊零售”。
從2019年的生鮮銷售結(jié)果來看，這樣“舊零售”還是占據(jù)了90%的生意比例。
我們認為的餐飲零售化，是指：“餐飲產(chǎn)品基于對零售渠道生鮮品類的研究，基于研究消費者堂食、外賣、家庭烹飪等多種需求的時間與預算分配，將適銷于線上線下渠道的產(chǎn)品，用工業(yè)化的手段研發(fā)與制造，用流通領(lǐng)域的玩法，做好品類、品牌、價格定位，將產(chǎn)品滲透到中國最大的生鮮賽道中去。”
因此，我們看到頤海國際除了一些顯性的能力：品牌影響力，自建（集約）工廠、自有品牌矩陣、研發(fā)能力、廚師團隊、地推團隊之外，還有些隱性的能力，比如：定制餐飲化的能力、渠道布局、經(jīng)銷商布局、電商矩陣等能力。
我們看到頤海國際餐飲實際做了6個品類的餐飲化產(chǎn)品，做了6個品類矩陣與品牌矩陣。從當前的業(yè)務實際產(chǎn)出來看，頤海國際同時布局了2B和2C的業(yè)務，在2B領(lǐng)域，“悅頤海“是2B的餐飲標準化的產(chǎn)品。2C領(lǐng)域，已經(jīng)涉足火鍋底料、復合調(diào)味品、方便速食等大的品類分布。
數(shù)據(jù)來源：華創(chuàng)證券“頤海國際：C端受益于疫情囤貨，繼續(xù)享受下沉紅利“
頤海國際的案例顯示，餐飲業(yè)的品牌價值、餐飲的產(chǎn)品可零售化，餐飲本身就具備的物流能力，生鮮供應鏈與零售企業(yè)上游的100%的重合，都使得餐飲基因的產(chǎn)品有一定的先天優(yōu)勢，可以順利的進入零售業(yè)態(tài)，如果能夠充分理解零售業(yè)態(tài)，知道零售渠道的一套玩法，餐飲零售化對于餐飲公司是一個投入產(chǎn)出極大的一個產(chǎn)業(yè)升級的方向。
業(yè)務端的生意機會，背后的核心邏輯是餐飲成本的不斷上行。餐飲零售化的產(chǎn)品與時下大熱的半成品菜、預制菜是不是一個概念呢？“ 餐飲零售化產(chǎn)品零售模式”與堂食和外賣最大的區(qū)別在于，它是一個B2B的模式，也就是說從產(chǎn)品的設(shè)計，到與消費者溝通的方式，直至與B端伙伴的業(yè)務對接能力，渠道能力等對餐飲業(yè)本身來說，都是一個全新的領(lǐng)域。
零售超市45%-65%的生鮮占比從本質(zhì)上都是為消費者的“餐飲”需求而存在的，無論是餐飲零售化還是零售餐飲化本質(zhì)上都是讓終端消費者有更好的吃飯解決方案。不管怎樣，通過零售渠道售賣的產(chǎn)品設(shè)計的核心是需要圍繞零售行業(yè)的邏輯去設(shè)計產(chǎn)品，讓生鮮產(chǎn)品通過工業(yè)革命，變成可流通且產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品，從根本上讓餐飲企業(yè)延長了產(chǎn)品線，豐富了零售企業(yè)“產(chǎn)品力”，從而可以同時提升餐飲企業(yè)和零售企業(yè)的盈利能力。
餐飲零售化與零售餐飲化背后都是消費者的需求在變化，兩個行業(yè)的互相滲透之后，邊界會模糊化。使得兩個行業(yè)也有了互相賦能，互相扶持的機會。7-11、羅森、全家等便利店鮮食食品銷售收入占比已經(jīng)達到50%-60%。盒馬鮮生、超級物種等零售內(nèi)置餐廳的產(chǎn)物形態(tài)，也是在研究人吃的服務需求，這一現(xiàn)象反映出消費者餐飲需求在乎的是吃本身，而不是在哪里吃，餐飲和零售的界限正變得模糊。
五、創(chuàng)新價值，是一個交易結(jié)構(gòu)取代另一個交易結(jié)構(gòu)的過程
方亭侯觀點
消費者在意的是去哪里吃嗎？消費者本質(zhì)上在意的是一個簡單的吃飯的解決方案。 消費者一個月至少要吃90頓飯，一線城市的消費者每人每天用在吃飯上的平均預算是58元，每個一線城市的上班族每天可支配的時間只有4個小時。餐飲的消費者80%基本都是3公里以內(nèi)的消費，消費者的宅消費催生了外賣、送貨上門的電商。但消費者需要的不僅僅是送貨形式、送貨時間上的改變，他們想要的更多。
我們自己作為消費者都知道，滿漢全席是一個偶爾的需求，波士頓龍蝦也是。這一點盒馬鮮生和超級物種已經(jīng)用生意結(jié)果顯示出來，這些食材滿足的訴求都不是一個家常的吃飯的訴求。
換言之，90頓飯有多少頓可以被轉(zhuǎn)化？有沒有讓消費者真正高頻消費，且在花費上負擔得起的，可以滿足消費者吃一頓家常菜的愿望？與商務、朋友交往等社交無關(guān)的，每隔一兩天就想吃的家常菜？大多數(shù)的時候，他們向往的只是一道“媽媽的味道。” 他們需要有人幫他們將菜作基礎(chǔ)的處理，甚至將調(diào)味料全部調(diào)制好，他們哪怕是廚房小白，也可以下廚做一頓好吃的，比如辣椒炒肉、回鍋肉等好下飯，貼近“媽媽的味道”的菜式。這難道不是餐飲業(yè)最擅長的嗎？凈菜+復合調(diào)味料才是一門好生意，不僅僅是凈菜，光將肉切成絲，還是沒有解決消費者的根本問題。
我們注意到我們口中的00后，做飯成為“宅家”選手的必選項。他們是如何做飯的?美食APP的下載量在每年暑假有一個下載量的暴漲，同時小廚電的銷量同步增長這個背后的原因是什么？00后已經(jīng)加入了廚子行列，疫情期間，全國人民廚藝大漲，票圈的全國人民廚藝秀讓我們看到，年輕人做飯，是不是需要和上一代不同的解決方案：也許是更好玩、更DIY、更簡單、更高效 。
基于以上，再讓我們看看餐飲業(yè)有多少企業(yè)已經(jīng)有了“零售產(chǎn)品”，他們目前的渠道布局如何？他們的零售產(chǎn)品的邏輯符合消費者的需求嗎？
數(shù)據(jù)來源：有味財經(jīng)第52期
我們觀察到這些餐飲品牌大多數(shù)都是在電商或是在自己的門店，自建商城或是微信公眾號里銷售自己可零售形態(tài)的產(chǎn)品，并沒有像頤海一樣零售渠道的銷售占比達50%以上，這是為什么呢？
這些餐飲業(yè)已經(jīng)有了很多自己的好產(chǎn)品，為什么他們沒有將產(chǎn)品放到偌大的傳統(tǒng)零售渠道去售賣呢？在有產(chǎn)品和有“可零售化”的產(chǎn)品之間，這些餐飲業(yè)還需要做什么？才能抓住餐飲零售化這個大的商業(yè)契機呢？
我們認為創(chuàng)造一個新的商業(yè)機會，基于創(chuàng)造一個新價值的基礎(chǔ)之上。我們有沒有為行業(yè)創(chuàng)造一個新的交易結(jié)構(gòu)取代另一個交易結(jié)構(gòu)？這是值得我們所有想餐飲零售化，正在餐飲零售化的賽道上所有玩家思考的。
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